Дефицит кадров 2026: как справляться без роста зарплат

Дефицит кадров означает, что подходящих кандидатов на рынке меньше, чем открытых вакансий, и работодатель ищет нужного человека дольше и дороже, чем закладывал в план. Для собственника бизнеса он выглядит буднично: вакансия висит месяцами, на собеседования приходят неподходящие люди, сильных сотрудников тем временем зовут соседи по рынку.

Отправная цифра есть у Росстата. По данным выборочных обследований рабочей силы, безработица в среднем за июнь, июль и август 2026 года составила 2,2% (таблицы раздела «Трудовые ресурсы, занятость и безработица», обновление от 14 октября 2026 года). Годовой уровень за 2025 год такой же, 2,2%, и он самый низкий во всём ряду этих таблиц с 2017 года. То есть почти все, кто хочет работать, уже работают, и нанимать приходится тех, кто сейчас занят у другого работодателя.

Крупный бизнес отвечает на это деньгами, и гнаться за ним по окладам среднему бизнесу бессмысленно: либо фонд оплаты труда съедает маржу, либо человек через несколько месяцев уходит туда, где предложили ещё больше. Я на разборах в таких случаях начинаю с другого вопроса, почему от вас уходят и почему к вам не идут при той зарплате, которая уже есть. Ответ почти всегда внутри компании. Он в том, как устроена работа, и это можно менять без роста ФОТ.

Если сначала нужно понять, где именно течёт ваша кадровая система, для этого есть отдельный разбор диагностики HR-системы при дефиците кадров. Здесь речь пойдёт о практике: как удержать тех, кто уже работает, где искать новых людей и что делать с нагрузкой, пока вакансии открыты.

Обновлено: 17 октября 2026

Почему просто поднять зарплату не работает

Повышение оклада снимает напряжение в моменте. Человек остаётся, пока на рынке не появится следующее предложение, и тогда разговор повторяется, только сумма уже выше. Причина, по которой он начал смотреть вакансии, никуда не делась, будь то хаос в задачах или руководитель, который его не слышит.

С притоком новых людей та же история. Бывает, что компания поднимает зарплату в объявлении, ждёт месяц, а кандидатов не прибавляется. В трекинге для такого случая есть трезвый приём: позвонить туда, куда люди идут при сопоставимой зарплате, и расспросить, что у них есть. Ответы приходят приземлённые. Ехать ближе, есть где припарковаться, кормят обедом, график смен понятнее. Дальше остаётся посчитать, сколько стоит закрыть эти мелочи у себя, и сравнить с ценой повышения окладов всему штату.

С просьбой о повышении от своего сотрудника работает похожая логика. Зарплата каждого человека должна окупаться, поэтому на такую просьбу полезно ответить встречным вопросом: что ты сделаешь, чтобы компания заработала больше той суммы, на которую ты просишь поднять оклад. Разговор сразу переходит из торга в план. У сотрудника появляется понятный путь к деньгам.

Что удерживает людей: шесть рабочих инструментов

Прозрачная карьерная траектория

В крупных компаниях грейды и карьерные треки давно стали нормой, а в компании на несколько десятков человек их почти никогда нет. Сотрудник не понимает, что нужно сделать, чтобы вырасти, и единственным способом расти для него становится смена работы.

Опишите для каждой ключевой роли три уровня, условно младший, средний и старший. Под каждым уровнем запишите критерии по ответственности, навыкам и результатам и поставьте зарплатную вилку. Так человек видит дорогу целиком: куда расти, по каким критериям его оценят и сколько он будет получать на следующей ступени.

Операционный менеджер, который знает, при каких показателях и через какой срок станет старшим и на сколько вырастет его оклад, редко открывает сайты с вакансиями. Тот, кто ничего этого не знает, смотрит их уже сейчас.

Меньше хаоса, меньше увольнений

Люди уходят из хаотичных компаний. Ненормированный день, постоянные пожары, задачи, которые меняются раз в несколько дней, и отсутствие регламентов изматывают даже тех, кто к такому привык и годами говорит, что ему нормально.

Когда компания выстраивает операционную систему с понятными зонами ответственности, регламентами и предсказуемым ритмом недели, у неё появляется побочный эффект: работать там спокойнее, и уходить хочется реже. Повышения зарплаты для этого не требуется. Собственно, выстраивание такой системы и есть основная работа операционного директора, штатного или на аутсорсе.

Хаос бьёт и по замене людей. Когда собственник терпит слабого сотрудника, в трекинге задают вопрос: что мешает его заменить, какое здесь ограничение. Ответ часто неприятный. Базы знаний и обучения нет, новому человеку негде научиться, поэтому слабого держат от безысходности, и он это чувствует. С регламентами и коротким обучением новичок быстрее выходит на результат, а расставаться с тем, кто не тянет, становится не так страшно.

Гибкий формат работы

Удалёнка, гибрид и гибкое начало дня стоят для сотрудника ощутимых денег, просто платит их не работодатель. Человек, которому не нужно каждый день ехать через весь город, получает обратно часы своей жизни, и для многих это весомее надбавки.

Полная удалёнка в малом бизнесе часто невозможна. Гибрид, где часть недели человек работает из дома, или право выбрать время начала дня внутри утреннего окна подходят почти для любой офисной функции. Дистанционную работу регулирует глава 49.1 Трудового кодекса, условия о ней записывают в трудовой договор или дополнительное соглашение (статья 312.2 ТК РФ), поэтому договорённость лучше сразу закрепить на бумаге.

Скорость принятия решений как конкурентное преимущество

В крупной компании согласование повышения проходит через несколько уровней и занимает месяцы. В малом бизнесе то же решение принимается за один разговор с собственником. Этим преимуществом пользуются удивительно редко.

Хорошую работу признавайте сразу. Заслуживает человек повышения, повышайте сейчас. Итогов квартала ждать незачем. Быстрая реакция даёт человеку ощущение, что его видят и что от него что-то зависит, и корпоративный процесс с его согласованиями такое ощущение воспроизвести не может.

Участие в результате сверх оклада

Когда сотрудник видит, как его усилия меняют результат бизнеса, он работает иначе, потому что у него появляется свой интерес в цифрах компании.

Форматов несколько. Процент от прибыли отдела по итогам квартала, бонус за конкретный результат, например за закрытую крупную сделку или запущенный процесс, который снизил расходы. Доля или опцион при росте компании встречаются в малом бизнесе редко и подходят скорее командам, которые работают в режиме стартапа.

Честная обратная связь и признание

Людям важно, чтобы их слышали, причём про обычную работу, повышения здесь вторичны. Если руководитель говорит «хорошая работа» раз в год на аттестации и молчит остальное время, человек работает в вакууме и рано или поздно уходит туда, где его заметят.

Самый простой инструмент здесь еженедельная встреча один на один с прямым руководителем, где обсуждают работу целиком, от того, что получается и что мешает, до того, куда человек хочет двигаться. В большинстве небольших компаний таких встреч нет.

Найм при дефиците: где искать и как

Внутренний резерв раньше внешнего рынка

Прежде чем открывать вакансию наружу, пройдитесь по своей команде и посмотрите, кто готов взять больше ответственности и кто за последний год освоил новые навыки. Внутреннее повышение обходится дешевле найма. Платить за закрытие вакансии не нужно, человек уже знает компанию и людей, и риск, что он не приживётся, заметно ниже.

Студенты, стажёры и люди без опыта

Для операционных, маркетинговых и аналитических функций стажёр с толковым наставником закрывает заметную часть задач младшего специалиста и стоит дешевле. Через несколько месяцев он нередко вырастает в полноценного сотрудника, и лояльность у него выше, чем у человека с рынка, потому что компанию он узнал изнутри с самого начала.

Если вы всё равно учите новичков, честно напишите об этом в вакансии: берём без опыта, обучаем сами. Там же своими словами опишите, что человек будет делать каждый день, без списка требований на полстраницы. Объявление, из которого непонятно, чем предстоит заниматься, отсеивает как раз тех, кто готов учиться. Колледжи и вузы рядом с вами тоже работают как канал, и чем раньше вы появляетесь у студентов, тем проще потом нанимать.

Отговорка «некогда учить» держится, пока обучение каждый раз проводят с нуля и вручную. Когда есть регламенты и записанные инструкции, наставник тратит на новичка несколько часов в неделю, остальное человек проходит сам.

Нишевые каналы поиска

Сайты с вакансиями стали дорогими и конкурентными, и для многих позиций лучше работают другие каналы.

• Telegram-каналы с вакансиями по вашей нише.
• Профессиональные сообщества ВКонтакте.
• Реферальная программа: сотрудник приводит знакомого и получает бонус, когда тот проходит испытательный срок. Ваши люди знают компанию изнутри и зовут тех, за кого готовы поручиться.
• Места, где эти люди уже работают. Для узких рабочих профессий в трекинге есть приём попроще любой рекламы: прийти к проходной соседних производств или в мастерские и прямо сказать, что вы тоже ищете людей и готовы показать свои условия.
• Рекрутер с планом по каналам. Попросите его расписать, откуда он собирается приводить кандидатов и сколько ждёт из каждого источника, иначе вся его работа сведётся к размещению объявления.

Иногда найм стопорится в голове у самого руководителя. На одном трекинге вакансия маркетолога была уже написана. Кнопку публикации так и не нажали. Руководитель переживал, что объявление увидит конкретный специалист, который работает у знакомого собственника, и это будет выглядеть как переманивание. Я спросил, при чём здесь открытая вакансия, если вы никого лично не зовёте. Дальше мы разобрали, что охота за одним человеком закрывает дыру разово, а компании нужен поток кандидатов из понятных источников. «Путь хантинга это латание дыр», сказал я тогда, и задача на неделю звучала просто: разместить вакансию во всех каналах, включая соцсети собственника и сотрудников.

Расширение географии

Удалённые сотрудники из других регионов закрывают аналитику, поддержку, часть маркетинга и бэк-офис, и в регионах с более низким уровнем зарплат ставка для работодателя получается ниже столичной. Продажи по телефону тоже переносятся на удалёнку, если процесс к этому готов.

У одного клиента, сервисной компании с отделом продаж по телефону, остро стоял найм менеджеров для звонков. Собственник сам попробовал разместить вакансии сразу по всей стране, откликов из разных городов пришло много, и первый удалённый менеджер уже вышел на испытательный срок. Я уточнил, искали ли раньше удалённо. Оказалось, никогда. Только офлайн, в своём городе. Параллельно команда сжала обучение с нескольких дней до одного, потому что за первые часы и так видно, справится человек или нет.

Дальше мы говорили о том, что удалённой командой нельзя управлять по часам присутствия. Нужен дневной план по каждому менеджеру, сколько звонков и сколько контактов взято в работу, и ежедневная сверка с фактом. Когда такого плана нет, география расширяется, а управляемость падает.

Когда людей не хватает: как работать с текущей командой

Часть вакансий при дефиците будет открыта долго, а нагрузка никуда не денется. С ней можно работать тремя способами, и все они дешевле нового найма.

Автоматизация повторяющихся задач. Перед тем как нанимать ещё одного человека, спросите себя, чем именно он будет заниматься. Если в ответе обработка входящих заявок, сбор отчётов и ответы на типовые вопросы, значительную часть этого можно отдать CRM и ботам. С чего начинать автоматизацию и стандартизацию при нехватке людей и как пересобрать роли, подробно написано в материале о стратегии при дефиците кадров.

Стандартизация процессов. Хаос требует больше людей. Когда процесс описан, каждый знает, что делать, без постоянных согласований, и той же командой получается сделать больше. Между операционной системой компании и тем, сколько людей ей нужно, прямая связь.

Перераспределение задач. Прежде чем открывать новую ставку, посмотрите на загрузку текущей команды. Часто задача, под которую хотят нанимать человека, занимает у кого-то из сотрудников несколько часов в неделю и спокойно встраивается в его график.

Если людей не хватает сразу везде, первым я бы нанимал того, кто снимает нагрузку с узкого горлышка, то есть с участка, где сейчас застревают деньги или заказы. Остальные вакансии подождут. Сначала этот участок должен начать пропускать поток.

Стратегия для бизнеса при хроническом дефиците

У работодателей, которые спокойно переживают дефицит, есть три общие черты, и большой фонд оплаты труда в их число не входит.

• Репутация работодателя. Люди идут туда, о чём слышали хорошее, поэтому работают отзывы бывших сотрудников и истории роста внутри компании, а публичность собственника в профессиональной среде добавляет доверия.
• Предсказуемость. Понятный режим работы, ясные задачи и прозрачная оплата делают место спокойным.
• Быстрый найм. Если отбор растягивается на много недель и несколько этапов, сильные кандидаты успевают принять другое предложение.

Все три черты строятся системой работы с людьми и почти не требуют денег сверху. Начать можно с одной. С той, что у вас сейчас слабее всего.