Содержание статьи
Что такое операционные потери и почему их не видно
Операционные потери это время людей, деньги в запасах, материалы и мощность оборудования, которые компания тратит на работу, за которую клиент не платит. Сотрудник полдня ждёт согласования, склад держит запас вдвое больше нужного, менеджер вручную перебивает данные из CRM в таблицу, потому что интеграции нет. Каждая такая ситуация стоит денег. Отдельной строки в отчётах у неё нет.
Этим потери и отличаются от убытка. Убыток виден в отчёте о прибылях и убытках сразу: расходы оказались больше доходов. Потери сидят внутри расходов и растворяются в общих статьях. Зарплата сотрудника, который половину дня ждёт задачу, проходит как фонд оплаты труда, аренда склада с неликвидом проходит как аренда, а переделанные документы как обычная работа отдела. Компания может закрывать месяц в плюсе и одновременно каждый день платить за пустую работу. Финансовый директор этого не увидит. В его отчётах такой графы просто нет.
Разговор о потерях я начинаю с арифметики. Она быстро меняет отношение к теме. Допустим, с каждого рубля выручки после переменных затрат у компании остаётся двадцать пять копеек. Тогда рубль реальных затрат, который компания перестала терять впустую, приносит в прибыль столько же, сколько четыре рубля новых продаж. Новые продажи требуют рекламы, людей и времени. Потеря лежит внутри, и дотянуться до неё можно своими силами.
Откуда термин. Классификацию потерь (по-японски muda) описал Тайити Оно, один из создателей производственной системы Toyota. Позже её подхватила методология Lean, и сегодня список из семи-восьми типов потерь применяют далеко за пределами заводов, в торговле, логистике и в сфере услуг.
Почему собственник годами не видит своих потерь? Они живут в компании с первого дня и давно стали нормой, про них говорят «у нас всегда так» или «это специфика бизнеса». Увидеть их к тому же нечем, если в компании нет хронометража, нормативов и хоть какой-то базы для сравнения. Сотрудники тоже молчат. Одни привыкли и не знают, что бывает иначе, другие не хотят выглядеть людьми, которые не справляются. Так собственник узнаёт о потере последним. Нередко от клиента.
8 типов операционных потерь: адаптация Lean для бизнеса
Классическая модель Toyota выделяет семь типов потерь. Восьмой, невостребованный потенциал сотрудников, добавили уже в западных адаптациях Lean. Для бизнеса актуальны все восемь. Вес у них разный, и зависит он от отрасли.
Поодиночке потери почти не живут. Перепроизводство порождает лишние запасы, дефект запускает цепочку переделок и ожидания, а невостребованный потенциал часто прячется за лишними движениями, когда опытный человек бегает между системами вместо своей работы. Поэтому на диагностике я смотрю на связки и ищу ту потерю, которая тянет за собой остальные.
Частый перекос. Брак и возвраты компания видит и считает, потому что они приходят с жалобой клиента и со списанием. Ожидание и невостребованный потенциал не меряет никто, в отчётах их нет. В сервисном бизнесе главная статья расходов это время людей, поэтому именно ожидание и пустая мощность бьют там по самому дорогому.
Как посчитать стоимость операционных потерь
Точный расчёт требует хронометража и данных из учётной системы. Первую оценку можно сделать за день своими силами. Для масштаба её хватит.
Стоимость потерь ожидания
Формула: часы ожидания в месяц × среднечасовая ставка сотрудника.
Пример: пять менеджеров по полтора часа в день ждут согласований. При ставке 500 руб./час это 5 × 1,5 × 22 рабочих дня × 500 = 82 500 руб./мес, за год около миллиона рублей на одном типе потерь.
Тут финансовый директор справедливо поправит. Зарплату вы платите в любом случае, и со счёта эти деньги отдельно не уходят. Это цена оплаченной, но пустой мощности. В прибыль она превращается, когда освободившиеся часы занимают работой, за которую платит клиент, или когда под рост не приходится нанимать ещё одного человека. Считать её всё равно стоит. Она показывает, сколько людей у вас работает, а сколько только числится.
5 менеджеров ждут согласований
у каждого в примере
примере, округлённо
Стоимость переделок
Посчитайте долю задач, которые возвращаются на доработку. Допустим, отдел делает 100 задач в месяц, и 18 из них хотя бы раз уходят на переделку. Если переделка стоит примерно как первая попытка, эти 18 задач оплачены дважды. Вот и вся логика. При средней стоимости задачи 3 000 руб. потери на переделках составят 18 × 3 000 = 54 000 руб./мес.
Стоимость избыточных запасов
Прямых трат здесь нет. Считают стоимость замороженных оборотных средств. На складе лежит товара на 4 млн руб., нормальная оборачиваемость 45 дней, фактическая 90. При тех же продажах для оборота в 45 дней хватило бы запаса на 2 млн руб., значит, лишние 2 млн «заморожены». При стоимости капитала 20% годовых это 400 000 руб./год упущенной доходности, и сюда ещё не вошли хранение, порча и уценка.
В этом примере потери складываются примерно в 2,7 млн руб. за год, и при чистой прибыли 8 млн по масштабу это треть прибыли. Только живыми деньгами из этой суммы сразу видна одна строка, плата за замороженный запас. Остальное это мощность, которую компания оплачивает и не использует, и в прибыль она превращается, если освободившееся время уходит в заказы. Собственнику я так и показываю расчёт, двумя отдельными строками. Складывать живые деньги и мощность в одну «экономию» нечестно.
Диагностика потерь: где искать и как фиксировать
Данные для диагностики берут из трёх мест. Часть видна глазами, если пройти процесс вместе с исполнителем. Часть расскажут сами люди, если правильно спросить. А часть уже лежит в учётных системах и ждёт, когда её выгрузят и сравнят с нормой.
Хронометраж рабочего дня
Попросите трёх-пятерых ключевых сотрудников неделю записывать свою работу с точностью до четверти часа. Специальная система не нужна. Хватит таблицы, где у каждой строки есть задача, время начала и конца и пометка, на что ушло это время, на клиента или на ожидание, переделку и администрирование. После такой недели руководитель почти всегда удивлён. По ощущениям люди заняты делом. По записям заметная часть дня уходит на то, за что клиент не платит.
Самый честный хронометраж собственник делает сам. На трекинге у владелицы небольшого производства, которое работает на заказ, ушёл один из двух менеджеров, принимавших заявки, и она на несколько дней села на его место. Вывод она принесла на встречу сама: один заказ команда обсуждала с клиентом в мессенджере по несколько дней. Клиент пишет, уходит подумать, возвращается с выбранным оформлением, потом с уточнениями, в конце видит цену, и многие на этом месте пропадают. В отчётах это выглядело как обычная конверсия. Внутри каждой заявки сидели дни ожидания. Я предложил взять одну такую переписку и разложить её по шагам: что обсуждали в первый день, к чему вернулись во второй, что вообще можно было не обсуждать. Из этого получается короткий бриф, по которому менеджер задаёт все вопросы за один разговор, как врач на первичном приёме. По каналу связи правило я сформулировал так: «Встреча лучше, чем звонок. Звонок всегда лучше, чем переписка».
Картирование потока ценности
Возьмите один ключевой процесс, например путь заявки клиента от первого контакта до выставления счёта. Пройдите его шаг за шагом и для каждого шага зафиксируйте:
- кто его выполняет;
- сколько времени он занимает по факту;
- сколько времени задача лежит между этим шагом и следующим в ожидании;
- как часто шаг приходится переделывать.
Отношение чистого времени работы к полному времени прохождения называют эффективностью цикла процесса. Чужие ориентиры здесь мало помогают. Полезнее собственное число. В первый раз оно почти всегда неприятно маленькое, потому что большую часть пути задача лежит и ждёт, пока до неё дойдут руки.
О том, как описывать и разбирать процессы по шагам, читайте в материале аудит бизнес-процессов: методология и чеклист.
Анализ данных учётных систем
Несколько показателей, которые легко получить из 1С, CRM или ERP и которые прямо указывают на потери:
- Оборачиваемость запасов. Если она медленнее, чем принято в отрасли, у вас есть потери типа «избыточные запасы»;
- Процент возвратов и рекламаций: прямой индикатор потерь от дефектов;
- Среднее время выполнения заказа против норматива. Разница указывает на ожидание;
- Доля повторных обращений по одному вопросу: сигнал переделок;
- Загрузка оборудования или персонала. Низкая загрузка при полном фонде оплаты труда и полной аренде означает, что вы платите за простой.
Связанные материалы:
Если в компании эти показатели пока никто не считает, начните с базовой диагностики. Подробный алгоритм есть в статье как провести диагностику бизнеса самостоятельно. Специфику производственных процессов разбираем в материале про анализ загрузки персонала и оборудования.
Интервью по методу «пяти почему»
Когда цифры собраны, разговоры с исполнителями помогают понять, откуда потери берутся. Метод «пяти почему» простой: спрашиваете, почему так происходит, и тот же вопрос задаёте к каждому полученному ответу. Примерно на пятом круге вы упираетесь в причину, которую уже можно чинить. Её и чините.
Например: переделки документов (симптом), затем «менеджер неправильно заполнил форму» (первое почему), затем «форма неудобная, поля неочевидны» (второе), затем «форму делали несколько лет назад под другой процесс» (третье), затем «процесс изменился, а форму никто не обновил» (четвёртое), затем «нет ответственного за актуальность шаблонов» (пятое, корневая причина).
Первой замечают самую громкую потерю. В примере выше переделки бросаются в глаза, а тихое ожидание согласований обходится почти вдвое дороже.
Приоритизация: с чего начинать устранение
Когда потери найдены и оценены, встаёт вопрос очерёдности. Браться за всё сразу бесполезно. Силы размажутся, и ни одна потеря не уйдёт до конца.
Матрица приоритизации строится по двум осям: стоимость потери (сколько денег она съедает в месяц) и сложность устранения (сколько времени и ресурсов нужно, чтобы её убрать).
С мелкими потерями матрица работает хорошо. Крупную она ловит хуже, потому что такая потеря одна на весь процесс и держит его целиком. На трекинге у компании, которая строит частные дома, мы разбирали горячие сделки, и выяснилось, что подписание держит проект дома. Клиент договорился и готов платить, а проект архитекторы делают от месяца, и всё это время клиент ждёт. Деньги готовы, проекта нет. Конкуренты обещали в разы быстрее, и часть людей уходила думать к ним. Я сказал команде, что крутить конверсии, скрипты и рекламу можно, но это выжимание мокрой тряпки, рост от него есть только до определённого предела. Скорость проекта для них ключевой фактор успеха: разгадаете его, и вместе с ним ускорятся сделки и оборот денег. Тут же всплыла причина. Архитекторов искали по нижней цене, а за более быстрых пришлось бы платить больше. Я предложил посчитать, что будет, если заложить разницу в смету дома, на фоне цены дома она почти незаметна. Вопрос записали задачей на их внутреннее собрание, а через неделю несколько клиентов с одобренной ипотекой всё ещё ждали проекты.
Если хаос охватывает несколько направлений сразу, полезно сначала посмотреть на всю картину целиком. Как это устроено, разбираем в статье операционный хаос в бизнесе: диагностика и выход.
Правило первого шага. Выберите одну потерю, которую команда уберёт сама, без внешней помощи и за короткий срок. Запишите результат в цифрах до и после. Такой внутренний пример снимает скепсис в духе «у нас это не работает» лучше любых уговоров.
Типичные ошибки при работе с операционными потерями
Работа с потерями часто даёт результат на время, а потом всё возвращается. Причины у таких откатов повторяются. Вот главные.
Работают с симптомом, не с причиной
Переделки в бухгалтерии сами по себе симптом. Причина может сидеть в продажах: менеджеры передают данные без стандартной формы, потому что формы никогда не было. Можно научить бухгалтеров быстрее исправлять ошибки. Эффект будет временным. Стандартная форма передачи данных убирает источник переделок совсем.
Нет измерений до и после
Изменения внедряют, но никто не проверяет, сдвинулось ли что-то в цифрах. Через месяц все уверены, что «стало лучше». Подтвердить это нечем. Без замера результата нельзя ни масштабировать то, что сработало, ни честно отказаться от того, что не сработало.
Фокус только на людях, не на системе
Сказать «менеджер плохо работает» гораздо проще, чем признать, что процесс устроен так, что ошибка в нём неизбежна. Только уволите человека, оставите процесс, и новый сотрудник будет ошибаться в тех же местах. Поэтому сначала я проверяю, описан ли процесс, есть ли стандарт и удобен ли инструмент, и только потом говорю о человеке.
Работа ведётся разово, без встраивания в регулярный менеджмент
Провели диагностику, убрали несколько потерь, отчитались, а через полгода всё вернулось или появилось новое. Надолго потери уходят только тогда, когда за ними регулярно смотрят: у них есть ответственный, показатель на еженедельной встрече и время в календаре.
Регламент без контроля держится до первого сбоя. Чаще всего так бывает на участке, у которого нет своего руководителя и который выполняет план: туда не смотрят, проблемы копятся молча и вскрываются уже на важном клиенте.
Устраняют потери в изоляции от смежных процессов
Склад сократил запасы. Производство встало без материалов. Ускорили обработку заявок, и логистика перестала справляться с потоком. Любое изменение в одном звене стоит заранее проверить на соседних: кто примет на себя то, что вы ускорили или сократили.
Вовлекают только руководителей, исключают исполнителей
Руководитель видит процесс сверху. Деталей он часто не знает. Исполнитель видит его изнутри и точно знает, где теряется время. Если диагностику и изменения делать без тех, кто работает в процессе каждый день, картина получится неполной, а изменения приживутся плохо.
Часто задаваемые вопросы
Пройдите один ключевой процесс от заявки до оплаты и на каждом переходе запишите, сколько задач туда пришло, сколько ушло дальше и сколько времени они пролежали между шагами. Потери почти всегда сидят на стыках, где работа переходит из рук в руки, например между продажами и производством. Начинайте с того стыка, где задачи застревают дольше всего.
Сначала посчитайте грубо: часы ожидания и переделок умножьте на ставку, лишний запас на стоимость денег, и сравните итог с тем, во что обойдутся изменения. Если сумма меньше цены изменений, процесс можно пока не трогать. Если же посчитать не получается даже грубо, потому что данных нет, это тоже ответ: процесс непрозрачен, и начинать нужно с учёта.
Отчёт о прибылях и убытках покажет, на что деньги тратятся по статьям, но не покажет, какая часть этих трат пустая: ожидание и переделки сидят внутри тех же зарплат. Поэтому к структуре расходов добавляют замер процессов, хотя бы хронометраж и время прохождения заказа. Самая большая статья расходов и самая большая потеря часто оказываются разными строками.
Большой отдельный отчёт не нужен. Достаточно, чтобы у каждой потери была причина в той системе, где её фиксируют: отказ клиента в CRM закрывается с указанием причины, возврат с пометкой этапа, на котором возник дефект. Эти причины сводят в одну таблицу на той же встрече, где разбирают план и факт, и смотрят, какая повторяется чаще остальных.
Сначала посчитайте, во что он обходится, пока лежит. Он занимает место на складе и держит деньги, а с каждым месяцем ещё и дешевеет. Чаще выгоднее продать его хоть в ноль или отдать в акцию, чем держать дальше, ведь освободившееся место займёт товар, который оборачивается. Заодно стоит разобрать, почему он завис, иначе через сезон на его месте окажется новый неликвид.
Рядом с показателем на единицу работы нужен показатель на единицу времени. Выручка на километр не изменится, если машина несколько дней стоит без груза, а выручка на машину в день сразу просядет. В услугах то же самое: выработка на заказ выглядит прилично, пока не посмотреть выработку на человека в день.
Каждый случай брака и переделки фиксируют отдельной записью с причиной и этапом, на котором он возник: в производстве это дефектная ведомость, в услугах возврат задачи на доработку. Тогда брак можно посчитать за период и увидеть, растёт он или падает. Без такого учёта переделку молча делают внутри обычной работы, и в цифрах её нет.
Это упущенная выручка, и она тоже потеря, хотя в учёте её нет совсем. Проще всего считать её по журналу отказов: менеджер отмечает каждого клиента, которому не смогли предложить удобное время, и потом видно, сколько из них так и не вернулось. Умножив это число на средний чек и маржинальность, вы получите цену своего графика и сравните её с ценой дополнительной смены.
Точно это не посчитать, но оценить можно: сравните результат участка с тем, каким он был при руководителе или каким стоит в плане, и добавьте часы собственника, которые уходят на то, чтобы закрыть дыру самому. Пустую должность легко принять за экономию на зарплате, хотя компания платит за неё упущенной выручкой и чужим временем. Такая оценка помогает решить спор о том, стоит ли платить новому руководителю больше, чем хотелось бы.
Сначала проверьте саму задачу: был ли понятный результат, срок и критерий готовности. Если задача поставлена ясно и всё равно не сделана, причину ищут по порядку, не хватило времени, не хватило знаний, где искать, не хватило компетенции или человек просто не стал делать. Первые три лечатся процессом и обучением, а если одна и та же ясная задача срывается раз за разом, вопрос уже к человеку.
Что дальше
Операционные потери редко бывают единственной бедой компании. Чаще за ними стоит отсутствие регулярного менеджмента и ручное управление собственника, при котором любое решение ждёт, пока до него дойдут руки у одного человека.
Найти главную потерю именно в вашем бизнесе помогает диагностика бизнеса. По её итогам у вас на руках карта потерь с оценкой в рублях, понятные приоритеты и первые шаги, которые можно начать делать уже на следующей неделе.
Узнайте, сколько теряет ваш бизнес
Диагностика: карта операционных потерь с оценкой в рублях и план их устранения.
Заявка отправлена
Свяжемся в течение 2 часов