Содержание статьи
О чём эта статья

Итоги стратегической сессии: что должно лежать на руках, что сделать за первые три дня, как вести контроль 30 и 90 дней и где ломается внедрение.

Итоги стратегической сессии сводятся к списку решений, у каждого из которых есть один владелец, дата и результат, который можно показать. Протокол, снимки флипчартов и ощущение, что хорошо поработали, итогами не считаются. Если к вечеру следующего рабочего дня списка нет, сессия ещё не закончилась, и всё держится на памяти участников.

Ниже порядок после сессии: какие документы должны лежать на руках, что сделать в первые три дня, как поставить контроль на 30 и 90 дней, где внедрение ломается и как подступиться к сессии, после которой прошло два месяца, а движения нет. По ходу текста два случая с моих разборов, без имён и цифр клиентов.

Результаты стратегической сессии: что считать итогом

У результата три слоя, и проверяются они по-разному.

Первый слой составляет документ, по которому завтра можно ставить задачи. Фотографии флипчартов в общем чате документом не служат: через неделю никто не помнит, что значили стикеры вокруг матрицы и кто их клеил. Снимок хранит ответ и теряет вопрос, а для работы нужны оба.

В рабочем отчёте лежит пять частей:

  • краткое резюме диагностики: что выяснили о текущем состоянии
  • приоритеты и признак, по которому станет ясно, что каждый достигнут
  • план первых 90 дней: задача, владелец, дата, часы и деньги на неё
  • договорённость о контроле: кто, перед кем и когда отчитывается
  • открытые вопросы, на которые у сессии не хватило времени или цифр

Второй слой - договорённости, и проверка простая: любой участник своими словами называет, что делает в ближайшие семь дней, а если он называет только направление («займусь продажами»), договорённости пока нет.

Третий слой - поведение. Через месяц в календаре стоят встречи по задачам сессии, и на них приходят с цифрами. Этот слой виден позже остальных и говорит больше всего: по нему ясно, стала сессия частью работы или осталась событием.

Почему решения со стратсессий не доходят до дела

Участники выходят с сессии воодушевлёнными, а наутро их ждёт обычная операционка. Решения, которые не успели получить владельца, срок и точку проверки, проигрывают ей почти всегда, и ломается обычно одно из четырёх мест.

  • У решения нет владельца. Задачу записали на «отдел продаж» или на двоих сразу, и каждый из двоих уверен, что ведёт другой.
  • Срок звучит как «в течение квартала». До конца квартала всегда есть время, поэтому задача переезжает в следующий.
  • Задач слишком много. Список из тридцати инициатив команда из пяти-семи человек не удержит: первые недели пытается, потом побеждает текучка.
  • Контроль не стоит в календаре. Собственник напоминает о задачах, когда вспоминает, то есть когда ничего не горит.

Как это выглядит изнутри, я увидел на первой рабочей встрече трекинга с командой небольшой компании. Стратсессию им провёл другой трекер, а задачи в рабочий список перенесли из презентации, которую готовили до сессии. Когда мы стали разбирать список, выяснилось, что в дереве целей нет ни одного квартала, а ответственных и сроков на сессии никто не расставлял: такой задачи у неё не было. Я спросил руководителей, каждый ли понимает свою задачу по расчёту затрат. Одна из участниц ответила, что не понимает. Другая сказала вслух, что после стратсессии ни у неё, ни у команды нет чёткого видения, что делать дальше: задачи прописали, а насколько они нужны сейчас, никто не обсуждал.

Первые 72 часа: что сделать, пока сессия свежа

Пока сессия свежа, люди помнят, что сами говорили, и готовы взять задачу на себя, а через неделю каждый помнит своё, и протокол перестаёт совпадать с картинами в головах. До того как команда разошлась по рабочим столам, нужно закрыть три шага.

Шаг 1. Итоговый документ к вечеру следующего рабочего дня

Нужен финальный текст, а черновик или «проект протокола» не годятся. Вместо «улучшить систему продаж» в нём пишут «внедрить CRM до 1 июля, ответственный Иванов». Для каждого решения нужны три вещи.

Формулировка, которую нельзя понять двояко. Владелец один: запись «Иванов с Петровым» означает, что не отвечает никто. Срок указан календарной датой, потому что «в течение квартала» всегда переносится.

Шаг 2. Разложить задачи по усилию и эффекту

Каждую задачу ставят в одну из четырёх клеток. Высокий эффект при малых усилиях дают быстрые победы. Их запускают в первые две недели, и команда видит движение. Высокий эффект при больших усилиях дают крупные проекты, их режут на этапы и закладывают ресурсы. Малый эффект при малых усилиях делают, когда освободится время, а малый эффект при больших усилиях вычёркивают сразу и без сожаления.

Матрица заодно показывает перегруз: если три крупных проекта сошлись на одном менеджере, на сессии это выглядело выполнимым, а в его календаре места для них нет.

Шаг 3. Назначить первое ревью до разъезда

Дату и час первого ревью через 30 дней ставят в календари всех участников, пока они в одной комнате или на одном звонке. Встреча, которую обещали назначить «когда найдётся время», не состоится: время не находится.

Как записать задачу, чтобы её поняли одинаково

У задачи для меня два критерия: дискретность и измеримость. Дискретность значит, что все читают формулировку одинаково. Слово «любовь» понимают вроде бы все, а в голове у каждого своё: для одного это борщи с утра до ночи, для другого цветы и кофе в постель. Задача «сформировать дорожную карту ключевых проектов» устроена так же. Измеримость значит, что по результату видно, сделана задача или нет.

На том же разборе я попросил руководителя продаж объяснить эту задачу своими словами. Он понимал её как организацию отдела и цели на три месяца, а я имел в виду диаграмму Ганта с проектами по неделям и бюджетом на каждый. Задачу переписали через результат. Заполненная диаграмма Ганта по отделу, один владелец, срок на ближайшей встрече через неделю.

Строки, написанные языком, непонятным даже тем, кто их писал, я предлагаю вычеркнуть. Оставшиеся получают владельца и дату и уходят в диаграмму. Что запланировано на полгода вперёд, видно по срокам, и внимание на этом сейчас никто не держит.

Операционные дела недели я отделяю от проектов. Проекты вроде найма отдела продаж живут в диаграмме. Задачи на неделю идут в спринт, где у каждой есть владелец, дедлайн к следующей встрече и ссылка на результат. Процент выполнения я прошу ставить только «либо 0, либо 100». Тридцать, пятьдесят и семьдесят процентов высасываются из пальца: на вопрос «что именно сделано» человек отвечает, что два дня думал об этой задаче.

Первые три дня по часам

Хорошее намерение «заняться этим на следующей неделе» превращается в «в следующем месяце», если дни не расписаны буквально. Расписываю.

День 1, первые восемь рабочих часов. Один человек, фасилитатор или секретарь сессии, собирает итоговый документ. Пока он пишет, собственник разговаривает с каждым ключевым руководителем и задаёт один вопрос: какие три задачи из вчерашних ты считаешь своими? Принятие задач начинается с этого разговора, ещё до рассылки протокола. Параллельно выбирают, где вести задачи. Берут то, чем команда уже пользуется, и вносят первые задачи до конца дня.

Дни 2-3. Финальный документ готов, и команда собирается на рабочую встречу на час-полтора. Решения обсуждать заново не нужно, они приняты. Встреча распределяет задачи и согласует сроки. По каждой задаче владелец своими словами говорит, что понял, принимает срок и называет первый шаг на ближайшие семь дней, то есть то, что можно успеть до следующей встречи. Заканчивается всё датой следующего синхрона, через неделю.

Быстрые победы стартуют в эти же дни, с первого звонка и первого письма. Видимое движение с самого начала убеждает команду, что сессия стала началом работы.

Что закрыть на самой сессии, чтобы потом не догонять

В последний час сессии все устали. Диагностика и цели позади, приоритеты выбраны, и звучит «давайте быстро», «допишу потом», «разберёмся на следующей неделе». В итоге из сессии выходит стратегия без плана. Для каждого приоритета до конца встречи записывают инициативу с понятным результатом, одного владельца, календарную дату и ресурс: сколько часов, денег и людей на неё уйдёт. Всё, что не записали в этот час, придётся собирать заново, уже без половины контекста.

Вторая ловушка: согласие, которое видно только снаружи. Один руководитель предлагает закрыть слабое направление, все кивают, решение записано. Через две недели второй руководитель тихо тормозит его выполнение. Возражение он не высказал: собственник явно хотел этого решения, а спорить при всех не хотелось. Помогает вопрос «что может помешать этому решению?», который каждому задают письменно до обсуждения, и работа в малых группах без собственника. Если после сессии выясняется, что кто-то был против и промолчал, сессия не вскрыла разногласие.

Так же с конфликтом. Его замалчивают, и сессия кончается хорошими договорённостями, которые никто не выполнит. Или решение фиксируют как победу одной стороны. Большинство проголосовало «за», проигравшие ушли с ощущением несправедливости, и тихое торможение гарантировано. Я прошу назвать разногласие вслух, дать каждой стороне объяснить свою логику и выбрать вариант по шансам на результат, оставив спор о том, кто прав, за дверью.

Как справиться с сопротивлением команды при внедрении

После хорошей сессии сопротивление всё равно появляется, но прямое («я это делать не буду») встречается редко, а обычно задачу формально приняли, и она стоит на месте.

Сначала личный разговор, потом публичный

Если задача не двигается, первым идёт личный разговор с владельцем: что мешает и что нужно, чтобы сдвинуть. За ответом обычно стоит конкретика. Нет нужного человека, или сверху прилетела срочная работа, или непонятно, с какого конца браться. Убрали причину, и задача тронулась. Публично блокер разбирают только после того, как личный разговор ничего не дал. Сначала поддержка, потом давление.

Прогресс на виду у всей команды

Раз в неделю в общий канал уходит сводка из трёх-четырёх строк: «Закрыто четыре задачи, сдвинулись шесть, по двум блокеры, разбираем». Когда видно, что остальные двигаются, самому стоять на месте неловко.

Большая задача превращается в маленький первый шаг

«Внедрить CRM» звучит как проект на полгода, и непонятно, с чего начинать. Замена выглядит иначе: «До пятницы выбрать двух интеграторов и получить от них коммерческие предложения». Два-три часа работы снимают ощущение неподъёмности.

Если после двух-трёх попыток ни один приём не сработал, сигнал уже другого уровня: человек не согласен с самим решением. Разговор тогда уходит из трекинга в отдельную встречу, и спрашивать на ней надо про несогласие.

Как устроить трекинг решений на 90 дней

Трекинг даёт структуру, в которой статус каждой задачи виден без отдельных совещаний. Напоминалки в мессенджере сюда не относятся.

Инструмент

Выберите один инструмент и не меняйте его 90 дней. Подойдёт общая таблица или трекер задач, которым команда уже пользуется. Название вторично, важно, чтобы им пользовались все.

Минимальная запись задачи:

  • название из протокола
  • владелец, один человек
  • срок
  • статус: не начата, в работе, заблокирована, выполнена
  • дата последнего обновления и что сделано за период
  • комментарий по блокерам, если задача заблокирована

Статусы раз в неделю в назначенный день обновляют сами владельцы, потому что система, в которой собственник собирает их вручную, умирает за месяц.

Ритм ревью

Каждую неделю проходит 15-минутный синхрон, можно письменный в Telegram. На нём выясняют, есть ли блокеры и нужна ли помощь. На 30-й день собираются на полноформатную встречу по всему списку, с отдельным разбором каждого блокера. На 90-й проводят стратегическое ревью и сверяют сделанное с тем, куда хотели прийти. Часть задач переформулируют, часть закрывают, появляются новые.

Как этот ритм выглядит в живой компании, рассказала на встрече трекинга собственница сервисного бизнеса. После стратсессии руководители у неё собираются каждую пятницу и отчитываются по заданиям сессии. Однажды такую встречу провела за неё одна из руководительниц. Собрать всех коллег и проверить выполнение обе назвали очень интересным опытом.

Светофор статусов

Зелёный: задача идёт по плану, следующий шаг понятен. Жёлтый: есть риск или отставание меньше недели, владелец справляется сам. Красный: задача заблокирована, нужно решение руководства.

На еженедельный синхрон выносят только красные. Остальные живут в трекере без лишних встреч.

Ревью через 30 дней: что проверять

К 30-му дню стратегические задачи показывают прогресс или сигнализируют о проблеме, и если нет ни того ни другого, это проблема сама по себе. На ревью смотрят четыре вещи.

Скорость старта. Задачи, не начатые к 30-му дню, без толчка вряд ли начнутся. По каждой выясняют отдельно: не хватает ресурса, владелец не мотивирован или задача плохо сформулирована.

Перегруз владельцев. Если у владельца больше трёх активных задач, он тормозит остальных. Часть задач перераспределяют или снимают.

Изменившийся контекст. За месяц могла сдвинуться рыночная ситуация или внутреннее положение дел, и часть решений потеряла смысл. Держаться за протокол ради протокола нет причин.

Быстрые победы. К 30-му дню они закрыты. Если не закрыта ни одна, сессия пока не стала системой.

Ошибки внедрения после стратегической сессии

Часть ошибок видна уже на сессии, часть возникает после неё, и вторые вредят сильнее: их не замечают, пока результат не потерян. Ниже те, что я вижу на разборах чаще других.

  1. Протокол остался у одного человека, остальные работают по памяти, и через три недели версии расходятся.
  2. Ответственным назначен «отдел». «Отдел продаж сделает» означает, что не сделает никто, поэтому на каждой задаче стоит имя.
  3. Запустили всё сразу. Команда записывает несколько десятков инициатив, и все они «важные». С чего начать, непонятно, и через месяц не начато ничего.
  4. Сроки выставили на энтузиазме: «сделаем за месяц» там, где проекту нужен квартал. Через месяц ничего не готово, и вместо корректировки плана команда чувствует вину и перестаёт ему доверять.
  5. Нагрузку не освободили. Задачи сессии легли поверх текущих, ничего с повестки не сняли, и люди работают на пределе, не доводя до конца ни старое, ни новое.
  6. Владельца трекинга не назначили. Собственник занят своим, руководители тянут каждый в свою сторону, и через два месяца от плана не остаётся следа.
  7. Первое ревью пропущено. Оно показывает команде, что контроль настоящий, и пропуск читается как разрешение не торопиться.
  8. На сессию не позвали человека, который против. Руководителя пропустили, потому что он спорит со всем подряд, решения приняли без него, и теперь он тормозит их выполнение. Лучше посадить его за стол и разбирать возражение открыто.
  9. Держатся за протокол, который устарел. Через пару месяцев рынок сдвинулся, а решение осталось на месте, и это дорогое упрямство.
  10. У самой сессии не было задачи. Её провели, потому что пора, приоритеты не выбрали, и итоговый документ превратился в длинный список «что нужно сделать» без порядка.

Если сессия давно прошла, а результата нет

Протокол лежит в папке, ничего не изменилось, и поиск виноватого здесь не помогает: сначала нужна причина, а их бывает четыре.

  • План нереалистичен, команда это понимает, но молчит.
  • Трекинга и ответственных нет, никто не знает, кто что должен и к какому числу.
  • Появились срочные приоритеты и перебили договорённости сессии.
  • Кто-то из ключевых участников не согласился с решениями и тихо тормозит.

От диагноза зависит ход. Нереалистичный план пересматривают на короткой новой встрече, где часть задач оставляют, часть откладывают, часть вычёркивают. Трекинг вводят сегодня, даже если с сессии прошло два месяца. Хватит списка задач, владельцев и даты ближайшего ревью. Когда договорённости перебили срочные дела, решают, что важнее, и вычёркивают проигравшее вслух. С молчаливым несогласием начинают с разговоров один на один и только потом пытаются что-то оживлять.

Ждать следующей сессии не стоит: если прошло больше месяца и план стоит, списывать это на «такую жизнь» поздно, шанс вернуть команду к плану падает с каждой неделей.

Как проверить результат через 30 и 90 дней

Без критериев успеха нельзя понять, работает ли формат сессий в вашей компании. Критерии назначают до сессии, а проверку ставят в календарь.

  • Через 30 дней смотрят, идёт ли трекинг по расписанию и закрыты ли быстрые победы. Заодно видно, принимаются ли решения быстрее, чем до сессии.
  • Через 90 дней смотрят, реализованы ли ключевые инициативы плана и сдвинулась ли метрика, ради которой собирались: выручка, маржа или срок выполнения заказа. Команда без напоминаний принимает решения в логике стратегии.
  • Через полгода-год проверяют, достигнуты ли приоритеты сессии и стали ли управленческие решения качественнее.

Если ни одна проверка не стоит в календаре, компания не знает, работают ли её сессии, и проводит их по привычке.

Чек-лист внедрения: первые 90 дней

Первые 72 часа

  • Финальный протокол с владельцами и дедлайнами готов и разослан
  • Задачи разложены по матрице усилия и эффекта
  • Дата первого ревью, 30-й день, стоит в календарях всех участников
  • Выбран инструмент трекинга, задачи внесены

Первая неделя

  • Быстрые победы взяты в работу
  • Формат и время еженедельного синхрона согласованы
  • У каждой задачи один владелец, задач «на отдел» нет
  • Перегруженные владельцы найдены, нагрузка перераспределена

30-й день

  • Ревью проведено по расписанию
  • Быстрые победы закрыты
  • Блокеры разобраны, решения по ним приняты
  • Потерявшие актуальность задачи закрыты или переформулированы

90-й день

  • Стратегическое ревью: что сделано и как изменился контекст
  • Новый список задач на следующие 90 дней
  • Решение, когда проводить следующую стратсессию и проводить ли

Когда нужен внешний человек для внедрения

Своими силами внедрение держится, пока в команде есть человек, который ведёт ритм и не боится неприятных вопросов. Внешняя помощь нужна, когда внедрение буксует второй раз подряд, когда такого человека нет или когда решения затрагивают оргструктуру, которую давно не трогали: внутреннее сопротивление там системное. Внешний помощник строит структуру, а работу делает сама команда.

Если сессия ещё впереди, продумайте послесессионный трекинг заранее. Кто его ведёт, в каком файле и когда первое ревью. Как мы строим стратегическую сессию вместе с внедрением, описано на странице услуги.

Полезные материалы по теме:

Часто задаваемые вопросы

Операционный план на 90 дней и первая рабочая встреча по нему на второй-третий день после сессии. На ней стратегические цели режутся по отделам и превращаются в задачи с владельцами и сроками. Если сессия была стратегической, следом идёт тактическая встреча со всей командой, пока энергия не сошла.
До конца следующего рабочего дня. Схема простая: фасилитатор или один из участников ведёт черновик прямо по ходу сессии, после неё за один-два часа черновик доводят до финального текста, и утром документ у всех. Если ждать дольше, детали стираются из памяти, а трактовки начинают расходиться.
Меньше, чем записали на сессии, и столько, сколько команда способна вести одновременно. У одного владельца не больше трёх активных задач, остальные ждут в очереди с датой старта. Длинный список создаёт ощущение продуктивной сессии и останавливает внедрение.
Провести стресс-тест: каждый участник письменно и без подписи оценивает по каждому пункту, успеем ли мы в срок. Пункты с низкими оценками пересматривают на месте, срок сдвигают, задачу режут или вычёркивают. План, который устроил всех слишком гладко, часто написан «чтобы всем было хорошо».
Собственник вместе с руководителями, на отдельной рабочей встрече в течение недели. Сессию повторять не нужно. Фасилитатор может помочь, а решение принимает тот, кто потом отвечает за результат, и каждая задача получает одно имя и одну дату.
Статусы вносят сами владельцы задач, а собственник смотрит красные флаги и решает по блокерам. Если в компании есть операционный директор или руководитель проектного офиса, он собирает общую картину и выносит наверх только то, что требует решения собственника. Собственник, который каждый день пишет менеджерам «ну как там?», разрушает систему быстрее, чем её строят.
Причин четыре: кивали из вежливости или страха, не хватает ресурсов, за срыв никто не отвечает, либо решение на практике оказалось хуже, чем выглядело на сессии. Выяснить причину важнее, чем давить на исполнение. Начните с разговора один на один без аудитории и спросите, что человека беспокоит. Если на двух-трёх ревью ничего не меняется, разговор идёт уже о том, подходит ли человек роли.
Закрыть их с записанной причиной. Протокол не священный текст: рынок сдвинулся, появилась новая информация. На 30-дневном ревью нормально снять часть задач как потерявших смысл, лишь бы это было сделано вслух, а не молчаливым забвением.
В небольшой команде хватает одного координатора, который раз в неделю собирает статусы и готовит сводку для собственника. Когда команда выросла и перемен много, нужен выделенный проектный менеджер или операционный директор на часть ставки. Без этой роли решения принимаются, а воплощение остаётся ничьей задачей.
По четырём признакам. Участники говорят о конкретных шагах на ближайшую неделю, без общих направлений. Прозвучали неудобные вещи, о которых обычно молчат. Ответственные назначены и согласны с этим. Дата первого ревью уже стоит в календарях.
По трём вещам: плановые инициативы сделаны или в активной работе, метрика, ради которой собирались, сдвинулась в нужную сторону, команда без напоминаний принимает решения в логике стратегии. Если картина другая, причина в самой сессии или в системе внедрения, и видно это по тому, были ли у задач владельцы и ревью.
Цепочка такая: задача из протокола превращается в цель в KPI владельца, и по ней идёт регулярный замер. Задача «открыть корпоративный сегмент» превращается в показатель менеджера по продажам: число подписанных договоров с корпоративными клиентами за квартал. Без такой связки протокол живёт отдельно, KPI отдельно, и компания движется в двух направлениях сразу.
Раз в год для стабильной компании, раз в полгода в фазе быстрого роста или перестройки, раз в квартал только при отлаженном внедрении и свободном ресурсе команды. Частые сессии без внедрения вырабатывают усталость: люди перестают принимать решения сессии всерьёз, потому что прошлые списки ушли в никуда.
Сначала нужна причина, а их четыре: нереалистичный план, нет трекинга, срочные дела перебили приоритеты или ключевой человек молча не согласен. Трекинг вводят сегодня, хватит списка задач с владельцами и даты ближайшего ревью. Остальные шаги зависят от причины.
Когда внедрение буксует второй раз подряд, когда в команде нет человека, способного держать ритм трекинга, или когда решения меняют оргструктуру, которую давно не трогали. Консультант не делает работу за команду, он создаёт структуру, в которой команда делает её сама. После стратсессии Nexops итоговая встреча входит в стоимость, а трекинг идёт отдельно, по желанию, условия обговариваем.