Содержание статьи
Кто такой операционный директор и чем он занят, чем он отличается от генерального и исполнительного директора, по каким признакам видно, что он нужен, как выбрать человека и что выбрать, штат или внешний формат.
Кто такой операционный директор: обязанности и зачем он нужен
Операционный директор, он же COO (Chief Operating Officer) или опердир, это топ-менеджер, который управляет текущей работой компании. Он следит, как устроены процессы и кто за что отвечает, выполняется ли план и что делать, когда он не выполняется. Подчиняется он генеральному директору или собственнику и переводит их решения в задачи для руководителей отделов.
Главная задача опердира: чтобы бизнес работал как система без постоянного участия собственника.
В крупной компании такая должность обычно стоит в штатном расписании и описана до мелочей. В бизнесе её часто нет даже на бумаге, хотя сама работа никуда не делась. Её делает собственник, урывками между продажами, переговорами и бухгалтерией. На разборах я обычно говорю владельцу, что функция опердира в его компании уже есть, просто выполняет её он сам.
Пока компания небольшая, одна должность совмещает несколько ролей, и это нормально. По мере роста роли расходятся по разным людям, и операционная обычно отделяется одной из первых. Если этого не происходит, собственник становится узким горлышком. Бизнес растёт ровно с той скоростью, с какой один человек успевает принимать решения.
Чем операционный директор отличается от генерального
Генеральный директор отвечает за компанию целиком, от стратегии и денег до отношений с участниками, партнёрами и банком. По закону он единоличный исполнительный орган общества и без доверенности действует от его имени (п. 3 ст. 40 Федерального закона от 08.02.1998 № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью»). У операционного директора такого статуса нет. Его полномочия задают должностная инструкция, приказ и доверенность, если её выдали.
| Параметр | Генеральный (CEO) | Операционный (COO) |
|---|---|---|
| Фокус | Внешняя среда, рынок, инвесторы | Внутренние процессы, команда, KPI |
| Горизонт | Годы вперёд (стратегия) | Квартал, год (реализация) |
| Главный вопрос | «Куда идём?» | «Как туда дойти?» |
| Принимает решения | Стратегические, партнёрские | Операционные, тактические |
| Отчитывается перед | Акционерами, советом | CEO / собственником |
В малом бизнесе генеральным часто числится сам собственник, поэтому на деле владелец решает, куда идёт компания, а опердир отвечает за то, как она туда идёт. Ломается такая пара почти всегда в одном месте, там, где не договорились, какие решения чьи.
Есть и второе напряжение, о котором полезно знать заранее. Задача опердира держать систему целой, а у того, кто отвечает за развитие, задача противоположная: расшатывать её новыми направлениями и экспериментами. Когда оба занятия живут в одной голове, одно всегда проигрывает. Поэтому развитие обычно оставляют собственнику, а операционку отдают.
Операционный директор и исполнительный директор
С исполнительным директором путаница самая частая, потому что в российских компаниях этим словом называют разные роли. В одних так зовут управляющего, который ведёт всё текущее хозяйство вместо собственника, включая продажи и маркетинг. По содержанию это тот же опердир, только с более широкой зоной, куда входит ещё и коммерция. В других исполнительный стоит над операционным и отвечает перед владельцем за финансовый результат, а опердир под ним держит процессы.
Закон название должности не закрепляет. В ст. 40 Закона № 14-ФЗ единоличный исполнительный орган назван как «директор, генеральный директор и другие», так что формально им может называться и исполнительный директор. Смотреть стоит на другое: кого назначило общее собрание участников и кто действует без доверенности. Рабочее правило простое. Перед участниками за итог отвечает генеральный, а исполнительный или операционный отвечает за результат внутри структуры, перед генеральным или собственником.
Для собственника отсюда практический вывод. Прежде чем выбирать название, распишите, какие отделы перейдут к новому человеку и за какой показатель он отвечает. Если в его зоне продажи и маркетинг, вы ищете скорее исполнительного директора или управляющего. Если коммерция остаётся у вас или у коммерческого директора, а держать нужно производство, сроки, качество и ритм руководителей, вам нужен операционный.
Что делает операционный директор: 6 ключевых зон
Следит, чтобы все отделы работали без сбоев. Выстраивает процессы, устраняет сбои, внедряет регламенты. Команда знает, что делать, без постоянных вопросов к собственнику.
Выстраивает систему измерений: что считать, как, как часто. Дашборды, еженедельные отчёты, план-факт. Собственник узнаёт о состоянии бизнеса из цифр.
Координирует руководителей направлений, снимает конфликты, выстраивает вертикаль управления. Команда работает слаженно, нет «войн» между отделами и провисших зон ответственности.
Переводит годовые цели в квартальные и месячные планы, назначает ответственных, отслеживает прогресс. Стратегия перестаёт лежать в презентации и начинает выполняться.
Внедряет CRM, таск-трекеры, дашборды, ИИ-инструменты. Выбирает, что автоматизировать первым, и следит, чтобы купленный инструмент команда начала использовать каждый день.
Когда что-то ломается, принимает оперативные решения сам, в пределах, о которых договорились заранее. Следит за рисками и держит работу компании при внешних потрясениях.
Чего COO не делает: стратегию он не пишет, он её исполняет. Внешние партнёрства и отношения с участниками остаются за генеральным. Делать его старшим менеджером на подхвате тоже бессмысленно: без полномочий решать вопросы отделов он превращается в дорогого секретаря.
7 сигналов: пора нанимать операционного директора
На встречах собственники спрашивают об этом почти дословно: когда наступает момент, что мне нужен операционный директор? Ниже признаки, по которым это видно. Ни один из них сам по себе не приговор, смотреть стоит на сочетание.
Проверка деньгами. Если вы узнали себя сразу в нескольких пунктах, посчитайте, может ли компания уже купить ваше время. Возьмите рыночную зарплату опердира в своём регионе и отрасли и найдите в плане выручки точку, с которой бизнес платит её без провала в убыток. До этой точки роль обычно делят собственник и самый сильный руководитель.
Бывает и обратная ситуация. В небольшой компании, где у собственника уже есть заместитель и пара сильных руководителей, ещё один директор может оказаться лишним. Появится третий человек, который касается тех же процессов, и функции окончательно перепутаются. Иногда производству хватает толкового начальника производства, а роль опердира пока закрывают регулярные встречи руководителей с собственником.
Штатный операционный директор или на аутсорсе: что выбрать
Когда понятно, что роль нужна, встаёт следующий вопрос: брать человека в штат или работать с внешним опердиром. Оба формата рабочие. Решают они разные задачи.
| Параметр | Штатный COO | Аутсорс (опердир) |
|---|---|---|
| Стоимость | Оклад, страховые взносы, бонус, расходы на поиск | Оплата по договору за оговорённый объём работы |
| Присутствие | Каждый день внутри компании | Регулярные встречи с командой по графику |
| Опыт | Глубоко знает свою отрасль | Видел разные компании, вашу знает хуже штатного |
| Старт | После поиска и адаптации | Без поиска, с диагностики компании |
| Испытательный срок | До трёх месяцев, для руководителя организации и его заместителей до шести (ст. 70 ТК РФ) | Условия расторжения прописаны в договоре |
| Подходит, когда | Систему надо держать каждый день, команда руководителей уже есть | Систему надо построить, а полная ставка пока не окупается |
Когда выбирать аутсорс
Внешний формат имеет смысл, пока систему ещё надо построить, а держать топ-менеджера на полной ставке компания не готова. Доводы за него такие:
- Платить за ежедневное присутствие незачем, если пока нужна система
- Внешний опердир приходит с насмотренностью из разных компаний и быстрее узнаёт знакомые поломки
- Расстаться с подрядчиком проще, чем уволить штатного топ-менеджера, потому что условия выхода записаны в договоре заранее
- Не нужно ждать конца подбора: работа начинается с диагностики
Как этот формат устроен у нас, описано на странице про операционного директора на аутсорсе. Здесь важнее его ограничение, о котором стоит договориться на берегу.
Когда я вёл как трекер компанию, которая продаёт через собственный отдел продаж, собственник через несколько встреч сказал при всей команде, что ждал от меня другого. Он хотел, чтобы я сам раздавал руководителям задачи и спрашивал с них отчёт к следующей неделе, а я, по его словам, выступал советчиком. Я объяснил, почему так не делаю. Команду я вижу на встрече раз в неделю, в полях с ними не бываю. У каждого направления в оргструктуре есть свой руководитель. Начну командовать их людьми напрямую, подорву этих руководителей и следом получу саботаж. Однажды я уже работал напрямую со всем отделом продаж при живом руководителе, и собственник потом сам сказал мне, что авторитет того в глазах команды заметно просел. К тому же решать на цифрах мы ещё не могли: отчёт по ключевым показателям только внедрили, а финансовые отчёты были в таком виде, что я сказал прямо: «Мне страшно».
И тут выяснилась деталь. Совсем недавно собственник поставил исполнительного директора без такого опыта и брал программу в том числе затем, чтобы тот учился, глядя, как внешний человек ведёт планёрки и принимает решения. Ожидания разошлись в самом начале. Их просто никто не проговорил. Отсюда правило для любого внешнего формата: на первой встрече и лучше без команды договориться, кто внутри компании принимает решения, кто учится и где проходит граница между советом внешнего человека и приказом.
Когда нужен штатный COO
Штатный операционный директор нужен, когда система уже построена и её надо держать каждый день, а руководителей направлений столько, что сводить их работу приходится ежедневно. Он же оправдан там, где часть информации нельзя открывать постороннему. И ещё в одном случае: если вы растите управленческую команду надолго и видите в опердире будущего генерального.
Как выбрать операционного директора
Начинать стоит с контура, кандидатов искать потом. На первой встрече трекинга собственница экспертного бизнеса рассказала, что уже год ищет «куратора», человека, который будет заправлять всеми процессами. Она даже описала для себя, каким он должен быть. Найти так и не смогла. Мы назвали роль своим именем, операционный или исполнительный директор, и перешли к форме. Я объяснил, что партнёрство имеет смысл, когда нужная компетенция стоит дороже, чем компания может платить, или её трудно найти на рынке.
Сценарии она уже продумала сама: найм, партнёрство или найм на испытательный срок с прописанными результатами и переходом в партнёры. И застряла на одном месте, потому что не понимала, что именно готова отдать, какие задачи и какую долю, поэтому разговоры с кандидатами ни к чему не вели. Я спросил: «Не усложняете?» Предложил начать проще, с нескольких разговоров с подходящими по резюме кандидатами, где ей нужно только коротко описывать задачу и слушать. И в этих разговорах сразу обозначать черту: например, вся коммерция, трафик и продажи, уходит новому человеку, а исполнение обязательств перед клиентами и продукт остаются у неё. Остановились в итоге на шаге ещё проще. Собрать контакты собственников похожих бизнесов, которые такую структуру уже построили, и поговорить с ними.
Есть ещё одна подготовка, которая окупается при любом формате. До найма запустите простой ежедневный отчёт по ключевым цифрам и еженедельную встречу руководителей. Новый человек придёт в команду, которая уже привыкла к регулярному менеджменту, и ему будет что подхватывать.
По каким KPI оценивать работу COO
Показатели продаж принадлежат коммерческому директору или руководителю отдела продаж. Операционный директор отвечает за то, насколько исправно работает система в целом, поэтому показатели у него сквозные.
Показатели договаривают после того, как опердир разобрался в компании, и до того, как с него начали спрашивать. Универсального набора нет, метрики зависят от отрасли, стадии роста и текущих проблем.
Я начинаю раньше, с одного вопроса. Когда в компанию, которую я вёл как внешний трекер, вышел новый штатный операционный директор, я на его второй день спросил при всей команде, что он считает ценным конечным продуктом своей должности. Пояснил на простом примере: у уборщицы это чистый пол, у продавца деньги в кассе. Он ответил, что это прибыльная растущая компания, где процессы выстроены, а отделы умеют договариваться между собой.
Ответ хороший. Я сразу привязал его к цифрам: чтобы видеть, растёт ли прибыль, нужны движение денежных средств, отчёт о прибылях и убытках, баланс и платёжный календарь, и работать с ними раз в месяц. Без них компания может расти в выручке и одновременно масштабировать подразделение, которое теряет деньги. Новому человеку я заодно сказал, чтобы он не видел угрозу во внешнем трекере. Задача у нас общая.
5 ошибок при найме операционного директора
Частые вопросы об операционном директоре
С чего начать
Перед наймом я бы проверил, готова ли к опердиру сама компания. Проверка короткая.
- Цели на год записаны. С измеримыми показателями и понятными приоритетами. Без них опердир не знает, куда вести компанию, и уходит в текучку.
- Вы готовы отдать решения. Нанять опердира и продолжать решать всё самому значит потерять и деньги, и его авторитет у команды.
- Понятны контур и формат. Распишите, какие отделы перейдут к новому человеку и за какой показатель он отвечает. Если систему ещё надо построить, а полная ставка не окупается, смотрите на внешний формат. Если систему надо держать каждый день и руководители уже есть, ищите человека в штат.