Содержание статьи
Что такое нематериальная мотивация и где её путают с корпоративом
Нематериальной мотивацией называют способы влиять на поведение сотрудника и на его решение остаться в компании без прямых выплат. В материальную входят оклад, премии, процент с продаж и всё, что стоит денег напрямую, например страховка или оплаченные обеды. Нематериальная держится на том, что человек видит каждый день: понимает ли он, куда расти, замечают ли его работу, доверяют ли ему решать самому и одинаковы ли правила для всех. Граница условная. Обучение за счёт компании стоит денег, но работает как нематериальный стимул, потому что человек получает от него рост, и в расчётном листе оно не видно.
На разборах я начинаю тему мотивации с денег, хотя вопрос вроде бы про другое. Если оклад ниже рынка, любой инструмент из этой статьи сотрудник прочитает как попытку сэкономить на нём. И будет прав. Поэтому порядок такой: сначала рыночная оплата и понятная формула премии, потом всё остальное.
Дороже всего бизнесу обходятся два заблуждения. Первое звучит как «наша команда работает за идею», и обычно так говорят там, где идеей пытаются закрыть разницу с рынком. Второе сводит нематериальную мотивацию к корпоративам и похвале на общем собрании. Корпоратив раз в год остаётся событием, о котором вспомнят в лучшем случае до конца недели. Мотивацией можно считать только то, что меняет поведение человека в обычный вторник.
Восемь инструментов, которые работают в небольших компаниях
Внедрять все восемь сразу я бы не стал. Начните с двух-трёх, которые закрывают главную причину ухода именно у вас, а её надёжнее узнать у самих сотрудников, чем угадывать за них.
Почти все восемь пунктов оплачиваются временем руководителя. Признание, разговор о росте, план и факт на общем экране держатся на регулярности, и именно её в малом бизнесе не хватает сильнее всего. Неделю собственник помнит про планёрку. Потом начинается сезон, и задачи снова раздаются в мессенджере на ходу.
Что не работает и почему
Грамоты и сувениры. «Лучший сотрудник месяца» с кружкой срабатывает один раз и только для того, кому важен именно такой знак. Остальные видят в этом повод для иронии, а через пару месяцев победителя начинают выбирать по очереди, чтобы никого не обидеть.
Корпоративы по обязаловке. Тимбилдинг без права отказаться раздражает тех, кто и так устаёт от общения на работе. Если команда сама хочет собираться, хорошо, но мотивацией такой вечер становится редко.
Мотивационные тренинги. Дают подъём на несколько дней, после которых человек возвращается в ту же среду с тем же хаосом в задачах. Через неделю всё как было.
Конкурсы без смысла. «Кто продаст больше, получит телефон» включает внутреннюю конкуренцию, ломает работу в паре и мотивирует в основном тех, кто и так продаёт лучше всех.
Крик и давление. Срыв руководителя даёт всплеск активности на день-два, и от этого легко поверить, что без нажима команда стоит. Держится такой всплеск до следующего срыва, а работать от крика до крика со временем устают все, включая того, кто кричит.
Два разбора: почему гаснут сильные сотрудники
На трекинге у компании с несколькими офисами продаж руководитель отдела продаж в начале встречи, сразу после новостей про переезд и план, сказала, что недавно собиралась уйти. Я спросил: «Почему хотела уйти?» И следом, почему в итоге осталась. Ответ уложился в пару минут. Про деньги в нём не прозвучало ни слова. Больше года на одной должности, и дальше расти некуда. А ещё на неё легло обучение новых руководителей и общие проекты за троих, и ей казалось, что этого никто не замечает. Она перегорела и всерьёз думала открыть своё дело.
Осталась она после разговора с собственником, который прямо сказал, что не отпустит. Помогло и то, что в компании началась работа с трекером, а сама она нашла длинную программу обучения под свою следующую ступень и записалась на неё. Я тогда сказал ей мысль, которую давно для себя сформулировал. Неважно, чему человек учится. Важно, чтобы обучение было по запросу и он понимал, зачем оно ему. В этой истории сошлись путь роста, признание и обучение из списка выше. Первые два могли сработать и раньше, причём бесплатно, если бы о планах человека спросили до того, как он перегорел.
Второй разбор был в небольшой торговой компании, где продажами занимается небольшая команда. Руководитель, который ведёт менеджеров, пожаловался, что на старте у ребят горели глаза, а теперь каждому приходится ставить задачу по пунктам, иначе ничего не двигается. Я спросил: «Что становится индикатором?» Мне было важно понять, на фоне чего глаза гаснут, потому что сама по себе фраза «команда потухла» ничего не объясняет. Причины нашлись приземлённые. Премия у всех привязана к валовой прибыли, после сильной осени пришёл тихий сезон, и заработок просел. А в начале месяца компания переехала в новую CRM, где никто не видит, сколько уже продано и сколько осталось до плана.
Тут же он признался, что иногда срывается на крик, и после этого продажи будто бы оживают. Мы разобрали утреннюю планёрку на три вопроса, где каждый говорит, что сделал вчера, что планирует сегодня и где ему нужна помощь. Пока новая CRM не настроена, я предложил вести факт продаж хотя бы в простой таблице, чтобы каждое утро команда видела, где она относительно плана. Когда премия зависит от общей цифры, а саму цифру не видно, работа превращается в ожидание лотерейного билета. Потухшие глаза тут вполне честная реакция.
С чего начать в своей компании
Начинать стоит с разговора с каждым ключевым человеком один на один, положение о мотивации подождёт. Хватает двух вопросов: что в работе даёт тебе энергию и что тебя тормозит. Ответы покажут приоритеты точнее любого опроса, и нередко окажется, что у двух сотрудников за соседними столами они разные.
Дальше под каждый ответ выбираете инструмент из восьми и назначаете, кто его делает и как часто. Признание без регулярности вырождается в разовую похвалу по настроению. План и факт без регулярности становятся таблицей, которую открывают раз в месяц перед премией.
Отдельно проверьте, видит ли команда цифры. Человек, чья премия зависит от общего результата, должен видеть этот результат хотя бы раз в день, иначе слова о вкладе в общее дело для него пустой звук.
И одно правило, которого я всегда держался сам и которое проговариваю руководителям на разборах:
«Хвалим прилюдно, ругаем всегда один на один».
Публичный разнос, кроме стыда перед коллегами, ничего не даёт. Мораль в команде складывается тяжело, а рушится быстро, иногда от одного такого эпизода, когда остальные видят, что так можно. Через квартал повторите те же два вопроса. Ответы сдвинутся, и набор инструментов придётся подстроить: то, что включало человека в первый год, на третьем часто уже не действует.