Содержание статьи
Что такое система KPI и зачем она нужна
Я начинаю разбор любой системы показателей с одного вопроса: что руководитель узнаёт из этих цифр такого, чего без них не знал бы. Без измерений работу приходится угадывать. Руководитель чувствует, что продажи идут нормально, но не может объяснить, почему прошлый квартал был лучше, а сотрудник искренне считает, что работает хорошо, хотя план из месяца в месяц недобирает. Фраза «все работают, а результата нет» звучит как раз в таких компаниях.
KPI переводит ощущения в цифры. «Выглядит активно» превращается в «87 звонков за неделю при плане 80», а «клиенты вроде довольны» в долю повторных заказов за квартал. Спорить с такой оценкой можно, но уже предметно.
Выполнение показателя = факт / план × 100%.
Итоговый коэффициент сотрудника = сумма произведений «выполнение × вес» по всем его показателям, веса в сумме дают 100%.
Пример: выручка выполнена на 90% при весе 70%, новые клиенты на 120% при весе 30%. Коэффициент 0,9 × 0,7 + 1,2 × 0,3 = 0,63 + 0,36 = 0,99.
Для показателей, где меньше значит лучше (стоимость лида, доля переделок, срок обработки заявки), дробь переворачивают и делят план на факт.
У KPI устойчивая репутация инструмента, который убивает мотивацию, и заслужена она конкретными ошибками: показатели выбрали неудачно, их завели слишком много или ими пользуются только для того, чтобы урезать зарплату. Бывает и обратная крайность. Показателей заводят два десятка, и сотрудники тратят полдня на их заполнение. Когда система собрана аккуратно, человек понимает, за что отвечает, видит свой прогресс по неделям и ещё до конца месяца знает, сколько получит.
Базовое правило: на свой KPI сотрудник должен влиять сам. Общая выручка компании для линейного менеджера по продажам плохой показатель, слишком многое в ней от него не зависит. Его личная выручка или конверсия его лидов в сделки подходят лучше.
KPI система для сотрудников: примеры показателей по отделам
KPI система в малом бизнесе работает, когда показателей немного и команда понимает каждый. Сотрудник должен видеть прямую связь между тем, что он сделал за неделю, и тем, как сдвинулась цифра, иначе показатель остаётся строкой в таблице, на которую никто не смотрит.
Ниже показатели для функций, которые есть почти в любой компании. Полного списка здесь нет. Я оставил то, с чего обычно начинаю сам.
Продажи
Большинству менеджеров по продажам хватает трёх показателей. Четыре уже много. На пяти сотрудник перестаёт понимать, что из этого главное, и начинает выбирать то, что легче выполнить.
Сопротивление лишним цифрам бывает здоровым сигналом, и путать его с саботажем дорого. Руководитель продаж, который с утра до вечера сидит в таблицах, перестаёт слушать звонки менеджеров и давать им обратную связь, то есть отчётность съедает ту самую работу, которую должна измерять. Поэтому три-четыре верхних показателя смотрят всегда, а остальное собирают, только когда под цифру есть решение. Разговор с трекинга, на котором мы к этому пришли, я пересказал в статье о контроле сотрудников.
Маркетинг
Трафик и охваты для маркетолога в небольших компаниях слабые KPI: по ним не видно, приходят ли из этого трафика покупатели. Результат маркетолога лучше мерить ближе к деньгам, а охваты держать в отчёте как промежуточную метрику.
Разницу между KPI и промежуточной метрикой хорошо видно на одном споре. На трекинге у компании, которая продаёт и сдаёт коммерческие помещения, план по просмотрам объявлений был перевыполнен, заявок набрали меньше двух третей плана, а маркетолог на вопрос о заявках показывал на просмотры. Один из руководителей предложил убрать просмотры из еженедельного отчёта, чтобы за них не прятались. Собственник и я были против. Просмотры составляют первый шаг воронки, и без них нельзя понять, сработали ли новые тексты и призывы в объявлениях или заявок мало просто потому, что объявления мало смотрят. Сошлись на том, что главным показателем маркетолога остаются заявки и оплату привязывают к ним, а просмотры остаются в отчёте его рабочим инструментом. Убирать из отчёта стоит только то, на что команда не влияет никак.
Операционный блок
Руководители отделов
KPI руководителя отражают результат отдела. Личные продажи попадают в них, только если он сам ещё и продаёт как играющий тренер. Руководитель продаж отвечает за суммарную выручку команды, выполнение плана отделом, текучесть и точность прогноза, то есть за то, насколько месячный факт разошёлся с цифрой, которую он назвал в начале месяца. Когда руководителя продаж нет и спрашивать с отдела по этим показателям приходится собственнику, на время можно взять операционного директора со стороны.
Финансовый блок
Главбуху или финансисту в небольших компаниях подходят своевременное закрытие отчётности, доля ошибок в документах и соблюдение бюджета расходов по статьям. Финансы считаются трудной функцией для KPI, потому что слишком многое в их цифрах зависит от решений других людей. Привязывать бонус финансиста к чистой прибыли компании я бы не стал.
Как построить матрицу KPI: от цели к показателю
Частая ошибка: придумывать KPI сразу для каждой роли. Порядок обратный. Сначала ставят цель компании на период, потом раскладывают её на цели отделов, и только после этого под каждую функцию подбирают показатели. Цифры в примере ниже условные. Их задача показать, как цель сходится по строкам.
При такой раскладке маркетолог понимает, откуда взялись его 48 лидов в месяц: это 12 новых клиентов, делённые на конверсию отдела продаж. Менеджер видит, что его 2,3 миллиона в месяц составляют четверть общего плана. Если цифры не сходятся по строкам, план компании остаётся пожеланием. Видно это ещё до старта, прямо в таблице.
KPI и зарплата: как не переусердствовать
Управление результативностью (в англоязычной литературе performance management) строится на метриках, и система KPI его рабочая часть. С OKR они дополняют друг друга: OKR задаёт направление на квартал, KPI меряет регулярную работу.
Привязка KPI к деньгам самая чувствительная часть системы. Тут легко перегнуть в обе стороны. Сделаете привязку слишком жёсткой, и сотрудники начнут подгонять показатели под выплату вместо того, чтобы работать на результат. Не привяжете совсем, и на KPI перестанут смотреть.
Доход обычно собирают из фиксированного оклада и переменной части, которая зависит от двух-трёх KPI с разными весами. Пропорцию между окладом и переменной каждая компания выбирает сама, с оглядкой на то, насколько результат зависит от самого сотрудника: у менеджера по продажам переменная заметная, у бухгалтера небольшая. Чем критичнее показатель для бизнеса, тем больше его вес.
Оклад менеджера 60 000 ₽, целевая переменная 40 000 ₽, её платят полностью при итоговом коэффициенте 1,0.
KPI: выручка (вес 60%), новые клиенты (30%), конверсия (10%).
Факт за месяц: выручка 95% плана, клиенты 110%, конверсия 100%.
Итого: 0,95 × 0,6 + 1,1 × 0,3 + 1,0 × 0,1 = 0,57 + 0,33 + 0,10 = 1,00. Переменная 40 000 × 1,00 = 40 000 ₽, общий доход 100 000 ₽.
В этом примере перевыполнение по новым клиентам целиком закрыло недобор по выручке. Устраивает ли это компанию, решают заранее. Если для компании выручка важнее, в положение о мотивации записывают порог: ниже определённого процента по главному показателю переменная не платится, сколько бы ни набрали по остальным. Верхний предел выплаты тоже стоит прописать, чтобы разовый крупный контракт не сломал фонд оплаты труда.
Сотрудники принимают KPI заметно легче, когда сами участвовали в обсуждении показателей. Человек согласился с метриками, понял логику, и сопротивление уходит. Если же KPI спустили сверху без объяснений, почти всегда начинается поиск лазеек.
5 ошибок, которые убивают систему KPI
Как запустить систему KPI за месяц
План ниже для компании, которая хочет начать и не знает, с чего.
Неделя 1: выберите один отдел-пилот. Лучше всего отдел продаж: там проще всего считать, и связь между показателями и деньгами видна сразу. Поговорите с руководителем и парой менеджеров о том, что они сами считают важным в своей работе и что им мешает работать лучше.
Неделя 2: определите 3 показателя. Опираясь на эти разговоры и цели компании, выберите три KPI и проверьте каждый на четыре условия: сотрудник на него влияет, данные действительно собираются, показатель понятен без пояснений и связан с результатом бизнеса.
Неделя 3: зафиксируйте базовые значения и поставьте план. Возьмите факт за прошлые месяцы. От него и отталкивайтесь. Нереалистичный план убивает систему в первый же месяц, раньше, чем она успела заработать.
Неделя 4: запуск и объяснение команде. Проведите встречу и объясните логику. Компания хочет видеть, где работа буксует, и честно оценивать вклад каждого. Дайте людям задать вопросы и поправить показатели, если какие-то из них кажутся несправедливыми.
После первого месяца разберите, что получилось посчитать, что оказалось трудно и что вызвало вопросы у команды. По итогам поправьте показатели и только потом распространяйте систему на другие отделы.
Для старта хватает Google Sheets. В таблице список показателей, столбцы по неделям или месяцам, план, факт и формула процента выполнения. Специализированные системы понадобятся позже, когда станет ясно, что именно нужно измерять.
Частые вопросы о системе KPI
С чего начать
Начните с отдела продаж. Там проще всего. Запишите ответы на три вопроса: что должен делать менеджер, чтобы компания выполнила план, как это измерить и откуда брать данные. Из этих ответов и складывается первый набор KPI.
Первый месяц собирайте цифры без привязки к деньгам и посмотрите, что они показали. К мотивации привязывайте потом. Если зарплата начинает зависеть от KPI раньше, чем система проверена, любая ошибка в формуле или в данных сразу бьёт по деньгам людей. Доверие потом возвращать долго.