Стратегия оптимизации затрат без потери качества

Когда выручка падает или маржа сжимается, первый порыв собственника понятен. Хочется резать расходы, причём быстро и широко, чтобы все увидели, что меры приняты: сократить часть людей, урезать маркетинг, а заодно переехать в офис подешевле, и всё это сразу, пока не стало хуже.

Только хаотичное сокращение нередко обходится дороже тех денег, которые оно сэкономило. Уволили опытных менеджеров, и вместе с ними ушли контракты. Срезали маркетинг до нуля, и через какое-то время пересох входящий поток. Сэкономили на обслуживании оборудования, получили остановку производства.

Ниже я разберу, как подойти к затратам системно: на какие четыре категории делить расходы и в каком порядке их резать, что нельзя трогать ни в каком кризисе и почему операционная эффективность, грубо говоря, даёт больше любого сокращения.

Почему «резать всё подряд» не работает

После массовых сокращений компании нередко так и не возвращаются к прежним оборотам или упираются в острый дефицит людей, и тогда найм с обучением новых сотрудников способен съесть всю экономию от увольнений, а то и перекрыть её.

Порядок почти всегда один и тот же.

Сначала режут то, что на виду. Маркетинговый бюджет стоит отдельной строкой в P&L, его легко найти и легко срезать. Стоимость пустых совещаний, дублирующих функций и бесконечных согласований нигде отдельной строкой не записана, поэтому до неё ножницы просто не доходят.

Дальше запускается цепная реакция. Уволили трёх человек в отделе, и оставшиеся получили их работу поверх своей, они перегружены, начинают ошибаться, а через какое-то время уходят сами. По сути, сэкономили на одной статье и потеряли на трёх других.

Хуже всего то, что после такой резки бизнес работает так же неэффективно, как работал, только с меньшими ресурсами, и затраты со временем возвращаются через новых людей и новые расходы.

Системная оптимизация решает другую задачу. Расходы снижаются так, чтобы бизнес стал эффективнее и не потерял в размере, поэтому начинается она с разбора структуры затрат, а ножницы появляются уже потом.

Четыре категории расходов: приоритет резки

Работу с затратами я начинаю с того, что делю все статьи на четыре группы. Классификация рабочая: по ней потом решают, что режется сразу, что перестраивается, а что остаётся неприкосновенным.

Категория А. Резать первыми (быстро, без риска)

Сюда попадают расходы, которые не создают ценности и никак не влияют на способность компании работать.

В первую очередь это подписки на сервисы, которыми никто не пользуется. Проведите аудит, и почти наверняка найдутся платные подписки, о части которых в компании уже никто не помнит. Следом идут лишние площади, если часть офиса стоит пустой, представительские расходы, отдачу от которых никто не считал, и командировки, которые спокойно заменяются звонком.

Ищется это без всякой аналитики. Попросите каждого руководителя за неделю составить список расходов своего блока и напротив каждой строки ответить на один вопрос: что изменится, если мы перестанем за это платить? Всё, где ответ «ничего» или «почти ничего», уходит в категорию А.

На бизнесе такая экономия не сказывается никак, поэтому с неё и начинают.

Категория Б. Оптимизировать (сократить или перестроить, не убирать)

Здесь расходы нужные, но в текущем объёме избыточные или устроенные неэффективно.

Например, ФОТ, раздутый из-за неправильно нарезанных зон ответственности, когда три человека делают работу, с которой один справился бы при нормальном инструменте. Или аренда по старой ставке: рынок давно изменился, а договор никто не пересматривал несколько лет. Сюда же логистика без оптимизации маршрутов и закупки, которые так и не свели у ключевых поставщиков.

Такие статьи перестраивают. Садятся за переговоры с поставщиками, автоматизируют рутину, пересматривают оргструктуру, и работа эта долгая, на месяцы, зато экономия получается устойчивой и не отыгрывается назад через полгода.

Отдача заметная, причём производительность от неё не падает.

С ФОТ труднее всего, потому что за каждой строкой стоит человек, которого собственник знает лично. На трекинге у собственника небольшой компании в сфере услуг, где за несколько месяцев ушли почти все рекламные деньги, а продаж так и не появилось, мы сначала оцифровали, во что обошлась команда за весь срок. Потом я спросил про каждого сотрудника по отдельности, выгодная ли это сделка, то есть сколько денег человек принёс в кассу за то, что ему платили. Собственник отвечал процессами, рассказывал, кто чем занят, и в деньгах ответа не находилось. Тогда я сказал ему прямо: «Ты принимаешь решения, комфортные для всех». Решение, неприятное сегодня для всех, но верное по результату, он откладывал, и платила за это касса. В конце встречи он решил поговорить с командой и дать ей неделю на результат, а иначе распускать и собирать заново. На этом трекинг встал на паузу, потому что деньги закончились, так что история без счастливого конца.

Категория В. Инвестиции под вопросом (проверить ROI, потом решать)

В эту группу идут расходы, которые в теории должны приносить результат, только никто толком не знает, приносят ли.

Типичный пример дают маркетинговые каналы, где конверсию никто не отслеживает и связи с продажами не видно. Туда же корпоративное обучение, после которого никто не проверяет, применяют ли люди знания, и внешние консультанты без измеримых KPI в договоре.

Логика здесь одна: сначала измерить. Ставите метрики на 30-60 дней, и если отдача не видна, сокращаете или меняете формат, а если видна, оставляете и масштабируете.

Только мерить надо честно, и на этом спотыкаются чаще, чем кажется. На одном финразборе в агентском бизнесе, который зарабатывает на комиссии со сделок, денег до сезона оставалось впритык, и у финансового директора было понятное предложение: урезать маркетинг, потому что это самая крупная статья. Я попросил сначала разобрать, как в таблице считается отдача по каналам, и вскрылись две вещи. Расходы на рекламу сравнивали с маржой того же месяца, хотя сделки по этим заявкам закрываются через несколько месяцев, то есть реклама одного месяца работает на продажи следующих. А вознаграждение одного подрядчика сидело сразу в двух местах, в валовой марже и в расходах на маркетинг, и расходы на маркетинг в таблице выходили больше настоящих.

После пересчёта разговор пошёл уже о конкретных каналах: какой по честному счёту уходит в минус и его можно выключать, а какой окупается и трогать его незачем. Свою позицию я тогда сформулировал прямо: рекламный бюджет режется последним. Отдел продаж получает зарплату за то, чтобы обрабатывать поток заявок, и если этот поток перекрыть, обслуживать людям станет нечего, а зарплаты останутся.

Категория Г. Не трогать никогда

Здесь статьи, сокращение которых экономит деньги на коротком горизонте и разрушает бизнес на среднем.

Ключевые сотрудники. Люди, чей уход ломает работу компании или требует долгой замены. Если вы сейчас не можете уверенно назвать, кто это, у вас отдельная проблема, и она серьёзнее любых затрат: вы не знаете ключевых зависимостей собственного бизнеса.

Качество продукта или сервиса. Себестоимость, сниженная за счёт качества, оборачивается оттоком клиентов, который вы заметите с опозданием, когда репутация уже пострадала.

Обслуживание оборудования и инфраструктуры. Отложить плановое обслуживание значит сэкономить сейчас и получить аварийный простой потом, а аварийный ремонт почти всегда дороже планового.

Юридическая и налоговая функция. Экономия на юристе или бухгалтере возвращается штрафами, сорванными контрактами и судами.

Где скрыты деньги в небольшой компании

Самые крупные потери в небольшой компании не видны в отчёте, потому что у них нет своей строки. Вот где я ищу их в первую очередь.

Время собственника на операционке. Собственник тратит заметную часть своего времени на то, что должны решать руководители среднего звена: согласование счетов и оперативные вопросы. В P&L такой статьи нет, хотя это самый дорогой ресурс бизнеса, и расходуется он хуже всех остальных.

Дублирование функций. Когда штат растёт, нередко выясняется, что одну и ту же задачу делают два-три человека в разных отделах, просто потому что никто не разделил ответственность. Видно это на процессном аудите.

Потери на согласованиях. Задача, которую можно сделать за день, неделю ждёт подписи трёх руководителей. В производственной компании цена такой задержки складывается из простоев и сорванных сроков.

Закупки без консолидации. Каждый отдел покупает у «своих» поставщиков, а если свести закупки к нескольким ключевым партнёрам, появляется объём, под который уже можно просить скидку.

Клиенты с отрицательной маржой. Почти в каждой компании есть клиенты, которые приносят выручку и тут же съедают прибыль из-за дорогого обслуживания, постоянных доработок и долгих оплат. В обычной отчётности их не разглядеть. ABC-анализ клиентской базы вытаскивает их сразу.

Бывает, что у траты нет строки вовсе. Когда мы внедряли управленческий учёт у собственника автомобильного бизнеса с несколькими направлениями, на первой же встрече выяснилось, что крупную разовую закупку рекламы он держал в голове. Сумму помнил и никуда её не вносил. Бухгалтера на тот момент не было, прибыль по направлениям считали вручную раз в месяц по рабочим чатам и бумажным отчётам, и эта трата в расчёт просто не попадала. Отчёт, в который не вошла крупная статья, показывает прибыль, которой нет, и решения по направлению потом принимаются по ней.

Как операционная эффективность снижает затраты лучше сокращений

Сокращение расходов работает с числителем, операционная эффективность работает со знаменателем, и при тех же затратах вы получаете больше результата.

Пример расчёта, цифры условные. Допустим, ФОТ производственного отдела составляет 3 млн рублей в месяц, и увольнение двух человек экономит 200 000 рублей, причём выпуск отдела после этого в лучшем случае остаётся прежним. Теперь представьте систему планирования производства, которая убирает простои и условно поднимает производительность на 18% без найма. Чтобы получить такой же прирост выпуска наймом, пришлось бы добавить людей примерно на 540 000 рублей в месяц, то есть система даёт результат, который при старой организации стоил бы этих денег, и никого не пришлось увольнять. Сравнивать тут честно можно только так: экономию на ФОТ с той суммой ФОТ, которую не пришлось тратить на тот же объём работы.

Быстрее всего результат дают три рычага.

Устранение узких горлышек. Найдите один-два процесса, которые тормозят всё остальное. Выбирайте по тому, насколько от скорости процесса зависит общая производительность, а его стоимость здесь вторична. Вся цепочка работает в темпе самого медленного звена, сколько бы ни старались остальные, поэтому, расшив такое место, вы получаете рост производительности без дополнительных затрат.

Автоматизация повторяющихся задач. Рутина, которую сейчас делают руками (отчёты, счета, напоминания, базовый клиентский сервис), хорошо поддаётся автоматизации. Освобождённое время одного специалиста умножьте на число людей, которые делают то же самое, и получится уже серьёзный ресурс.

Пересмотр процессов согласования. Нарисуйте на листе, как типичная задача идёт от появления до завершения, через какие руки и с какими остановками. Почти всегда на схеме находятся лишние точки согласования, которые добавляют время и ничего не добавляют к качеству решения.

Ошибки при оптимизации затрат

Начинают с ФОТ, не зная структуры затрат. Люди составляют самую заметную статью, поэтому первыми и идут под нож, хотя самой проблемной эта статья бывает далеко не всегда. Прежде чем трогать ФОТ, разложите все статьи целиком.

Оптимизируют один раз и забывают. Затраты растут постоянно, тихо, по чуть-чуть. Раз в квартал нужен разбор, какие статьи выросли, почему и что с этим делать, иначе через год структура затрат снова выглядит так, будто никакой оптимизации не было.

Не считают стоимость оптимизации. Сэкономили на аутсорсе, а потом собственник потратил десятки часов на поиск, найм и обучение внутреннего специалиста. Если сложить эти часы по цене его времени, экономия нередко оказывается нулевой или уходит в минус.

Режут без коммуникации. Сотрудники видят сокращения и начинают сами додумывать, кого уволят следующим. Лучшие уходят первыми, на опережение, потому что им есть куда. Поэтому любую оптимизацию сопровождает честный разговор с командой о том, что происходит и почему, и что это значит для каждого.

Забывают о скрытых затратах сокращений. Увольнение само стоит денег. За него платят выходными пособиями и потерянными знаниями, просевшим духом оставшихся, а потом ещё и наймом замены. Замена менеджера, например, складывается из поиска, адаптации и того переходного периода, когда новый человек работает вполсилы.

Чек-лист: аудит затрат за 2 недели

Если не растягивать сбор данных, двух недель хватает, чтобы увидеть картину целиком и принять первые решения.

Неделя 1, сбор данных:

• Выгрузить все статьи затрат за последние 12 месяцев с разбивкой по отделам
• Каждый руководитель отвечает на вопрос: «Что изменится, если мы перестанем платить за эту статью?»
• Провести ABC-анализ клиентской базы по марже (не выручке)
• Выгрузить список всех подписок и сервисов с датами последнего использования

Неделя 2, категоризация и решения:

• Распределить все статьи по категориям А-Б-В-Г
• Категория А: решения принять за 48 часов
• По Б назначить ответственных за переговоры с поставщиками и реструктуризацию
• Для категории В установить метрики и срок 60 дней, после которого станет видно, окупается ли статья
• Список Г зафиксировать письменно и объяснить команде, почему эти статьи «неприкасаемые»

Стратегические затраты против операционных: как не срезать конкурентное преимущество

Одна из самых дорогих ошибок при оптимизации случается, когда под нож идут затраты, на которых держится ваше конкурентное преимущество, потому что их приняли за обычные издержки.

Операционные затраты нужны, чтобы бизнес просто работал. Сюда относятся аренда и коммуналка, базовый ФОТ, логистика стандартных заказов, и их оптимизация позицию компании на рынке не меняет.

Стратегические затраты устроены иначе: они создают или удерживают преимущество. Сюда идут обучение ключевых специалистов, маркетинг, который строит узнаваемость, R&D, скорость доставки, если она ваша отличительная черта, и сервис, за который клиенты готовы платить.

На практике их различает вопрос к каждой статье: если мы перестанем это финансировать, заметят ли клиенты разницу через 12 месяцев? Если заметят, скорее всего, затрата стратегическая, если нет, операционная. Второй вопрос поострее, он про то, за счёт чего вы удерживаете лучших клиентов, и всё, что связано с ответом на него, без серьёзного обоснования не трогают.

Типичная ловушка сидит в логистике. Водителей сокращают, нагрузку на маршруты увеличивают, деньги экономятся сразу, а время доставки растёт. Если скорость доставки и была тем, за что вас выбирали, клиенты это заметят и уйдут, а статью просто по ошибке записали в операционные.

Перед любым крупным сокращением полезно спросить двух-трёх ключевых клиентов, почему они работают именно с вами. Их ответы и покажут, что трогать нельзя.

Бенчмаркинг затрат: как понять, где вы против рынка

Собственник небольшой компании нередко сам не знает, много он тратит или мало, потому что сравнить ему не с чем. Сравнение с рынком как раз и даёт один из самых быстрых способов найти аномалии.

Данные для такого сравнения можно взять из трёх мест.

Отраслевые ассоциации и исследования. Многие отраслевые объединения раз в год публикуют обзоры операционных показателей по сегментам, и хотя данные там агрегированы, структуру затрат по отрасли из них видно.

Открытая отчётность публичных компаний вашего сектора. EBITDA-маржа, соотношение ФОТ к выручке, доля логистики и доля R&D раскрываются в отчётности, и даже если конкурент крупный, а вы небольшая компания, соотношения дают ориентир.

Разговоры с коллегами из смежных рынков. Здесь нужны компании похожего размера и модели из других регионов или соседних отраслей, потому что прямой конкурент с вами так откровенничать не станет. Деловые сообщества дают такой обмен регулярно.

Смотреть надо на соотношения, абсолютные цифры вторичны. Если доля ФОТ в выручке у вас заметно выше, чем у похожих компаний, это сигнал. Если доля закупок в себестоимости выше, чем у лидеров отрасли, вопрос либо к условиям с поставщиками, либо к продуктовой линейке.

И одна оговорка. Бенчмаркинг показывает симптом, причину он не называет. Высокий ФОТ относительно отрасли может значить раздутый штат, а может значить сознательную ставку на сильных людей с высокой производительностью, поэтому отклонение от рынка стоит читать как повод разбираться дальше, а вывод по одной цифре не делать.

Аутсорсинг как инструмент оптимизации: что отдавать и что оставлять

Если применять аутсорсинг с умом, он переводит постоянные затраты в переменные и освобождает людей внутри для того, что создаёт ценность. Без расчёта он даёт обратный эффект: функция уходит наружу, а управлять подрядчиком и исправлять его ошибки приходится тому же собственнику.

Что хорошо переходит на аутсорс:

Функции с чётким стандартом и измеримым результатом. Бухгалтерия, налоговая отчётность и расчёт зарплаты стандартизированы и легко проверяются, а рынок поставщиков у них конкурентный.

IT-инфраструктура и поддержка. При небольшой инфраструктуре держать своего системного администратора дороже, чем платить сервисной компании по SLA, и качество со скоростью реакции в этом случае задаёт сам SLA.

Разовые или проектные компетенции. Если юрист нужен под сделку M&A, разумнее нанять специализированную фирму на этот проект, чем постоянно держать дорогого специалиста в штате.

Что нельзя отдавать на аутсорс:

Ключевые отношения с клиентами. Менеджер, который ведёт крупный аккаунт, держит на себе отношения, доверие и контекст, и если при переходе на аутсорс он уходит, вместе с ним под риском оказывается клиент.

Разработка продукта и его уникальные характеристики. Когда продукт конкурирует рецептурой, технологией или дизайном, отдать эту функцию вовне значит своими руками передать преимущество в чужие.

Стратегия и ключевые кадровые решения. Здесь зона ответственности собственника и топ-команды, и советники с консультантами помогают думать, а решения всё равно принимаются внутри.

Перед переходом посчитайте экономику аутсорсинга целиком. Сравните прямые затраты (ФОТ, налоги, рабочее место) со скрытыми, которые набегают из времени на управление подрядчиком, из передачи знаний и из рисков по качеству. Если скрытые затраты сопоставимы с экономией, выгода сомнительна.

Долгосрочные последствия неправильной экономии

Последствия неправильной экономии видны не сразу. Они копятся и вылезают спустя долгое время, когда связать их с исходным решением уже трудно, и собственник ищет причину где угодно, только не там, где она лежит.

Потеря людей. Про уход сильных сотрудников речь шла в разделе об ошибках. Долгий эффект в другом: через какое-то время компания нанимает новых людей за те же деньги или дороже и теряет вместе со старыми накопленный опыт и отношения с клиентами, а это за один найм не возвращается.

Деградация качества. Если себестоимость снижали за счёт материалов или сервиса, клиенты это замечают с опозданием. Первыми уходят самые требовательные, с высоким LTV, компания теряет ядро базы и начинает гоняться за новыми клиентами по более дорогой цене привлечения, причём каждый следующий клиент на замену ушедшему обходится дороже предыдущего.

Репутационный ущерб. Увольнения без объяснений, задержки зарплаты и просевшее качество продукта рано или поздно выходят наружу, в отзывы на hh.ru, в обсуждения в профессиональных сообществах и в слухи на рынке. Восстанавливать репутацию работодателя приходится годами.

Потеря клиентов из-за видимой нестабильности. B2B-клиенты внимательно следят за состоянием своих поставщиков. Резкие перемены в команде, просевший сервис и задержки поставок для закупщика служат сигналом, что пора искать второго поставщика или уходить совсем.

Отсюда правило, по которому я бы проверял любое сокращение: есть ли в нём кадровый или репутационный риск? Если есть, ищите экономию в другом месте, потому что короткая выгода ценой долгого ущерба в итоге обходится дороже.

Часто задаваемые вопросы