Содержание статьи
Рентабельность бизнеса показывает, какую долю выручки, активов или вложенного капитала компания превращает в прибыль. Главная формула для собственника: рентабельность продаж = чистая прибыль / выручка × 100%. Выручка 50 млн рублей и чистая прибыль 800 тысяч дают 1,6%, то есть с каждого заработанного рубля в компании остаётся чуть больше полутора копеек.
Рядом стоят рентабельность активов (ROA) и рентабельность собственного капитала (ROE). В числителе у них та же прибыль, в знаменателе то, что в бизнес вложено. Формулы с расчётом по каждой ниже.
Выручка в 50 млн выглядит хорошим годом, а запаса прочности при 1,6% почти нет. Хватит одного тяжёлого квартала, ухода крупного клиента или повышения аренды, чтобы компания ушла в минус. Такой бизнес трудно масштабировать. И трудно продать, потому что покупатель платит за прибыль.
На разборах я смотрю на рентабельность раньше, чем на выручку. Нарастить выручку можно разными способами, а вот остаётся ли от неё что-то, видно только через расходы. Рентабельность честно отвечает, сколько бизнес зарабатывает на каждый рубль.
Что такое рентабельность и почему выручка обманывает
Выручка показывает деньги, которые пришли. Прибыль показывает, сколько осталось. Рентабельность переводит это в проценты, чтобы компании разного размера можно было сравнить между собой.
Возьмём для примера компанию услуг с выручкой 30 млн в год. Фонд оплаты труда 18 млн, аренда и коммунальные платежи 4 млн, маркетинг 3 млн, прочие операционные расходы 2 млн. До налогов остаётся 3 млн. Налог на УСН «доходы» 6% с выручки составит 1,8 млн (для простоты без уменьшения на страховые взносы и без НДС, хотя с 2026 года упрощенец с доходом больше 20 млн в год платит и его), чистая прибыль 1,2 млн, рентабельность 1,2 / 30 × 100% = 4%.
Цифра 4% мало что говорит, пока не посмотреть на неё глазами владельца. Собственник такой компании вложил свои деньги, отвечает за полтора десятка человек и несёт все риски, а получает за год 1,2 млн на всё сразу: на риск, на капитал и на собственный труд. Если он ещё и сам руководит, этой суммы может не хватить даже на зарплату человеку, которого пришлось бы поставить на его место.
Распространённая ловушка: в расходах нет того, за что собственник не платит деньгами. Он работает коммерческим или операционным директором, зарплату за это не начисляет и забирает деньги дивидендами. Дивиденды прибыль не уменьшают. Или компания сидит в собственном помещении и платит только коммуналку. В обоих случаях рентабельность завышена ровно на ту зарплату и ту аренду, которые пришлось бы платить по рынку.
На разборе сервисной компании, которая работает с частными клиентами, я спросил, учитывается ли в расходах аренда своего же помещения. Офис компания когда-то купила, и в отчёте за него стояла только коммуналка. Я попросил представить, что бизнеса нет, а помещение просто сдаётся по рыночной цене: эти деньги собственник получал бы, раз в месяц проверяя счётчики. Аренду внесли в расходы прямо на встрече, и рентабельность упала больше чем вдвое, хотя компания осталась в плюсе. Цифра стала хуже. Зато настоящая.
Выручка растёт, и хочется радоваться, только без рентабельности непонятно, растёт ли вместе с ней результат. Компания с оборотом 500 млн и рентабельностью 1% зарабатывает 5 млн, а компания с оборотом 50 млн и рентабельностью 15% зарабатывает 7,5 млн: выручки в десять раз меньше, прибыли в полтора раза больше.
Как читать финансовые показатели в комплексе, разобрано в материале финансовое здоровье бизнеса: как оценить за 30 минут.
Виды рентабельности: какую считать собственнику бизнеса
Рентабельность считают целым семейством показателей, и каждый отвечает на свой вопрос. Собственнику бизнеса на практике нужны четыре.
Рентабельность продаж (ROS)
Показывает, сколько прибыли приходится на каждый рубль выручки. Самый простой и самый ходовой. Считать его можно по валовой, операционной или чистой прибыли, смотря какой вопрос задаёте.
Для сравнения с конкурентами и отраслевыми цифрами берут рентабельность по чистой прибыли. Для оценки самой операционной работы берут операционную прибыль (EBIT), потому что она не зависит от кредитов и налогового режима.
Рентабельность активов (ROA)
Сколько прибыли приносит каждый рубль активов компании. В активы входят оборудование, запасы, дебиторская задолженность и деньги на счетах. Показатель нужен там, где активов много, в производстве и торговле, где деньги месяцами лежат на складе.
Рентабельность собственного капитала (ROE)
Сколько прибыли приносит каждый рубль, который вложил собственник. ROE отвечает на вопрос, стоит ли вообще держать деньги в этом бизнесе. Если она ниже доходности безрисковых инструментов вроде депозита или ОФЗ, бизнес с точки зрения владельца не оправдывает риска.
Рентабельность по отдельным продуктам или клиентам
Бухгалтерия такой показатель не считает. Для управления он из самых полезных. Он показывает, какие продукты и клиенты зарабатывают деньги, а какие только потребляют ресурсы. Пока его нет, прибыльные направления почти наверняка тихо доплачивают за убыточные. Никто этого не видит.
Тонкое место здесь одно. Общие расходы. Аренду, бухгалтерию и управление надо разнести по направлениям пропорционально, например по доле в выручке. Если аренду повесить на одно направление и забыть про второе, первое на бумаге окажется убыточным, второе прибыльным, и решение будет принято ровно наоборот.
О том, как выявить убыточные сегменты в ассортименте, читайте в материале анализ себестоимости: как найти скрытые потери.
Формулы рентабельности с примерами в цифрах
Ниже рабочие формулы. Примеры посчитаны на одной условной компании с выручкой 24 млн, чтобы было видно, как цифры переходят из строки в строку.
Рентабельность продаж по чистой прибыли
Пример: выручка 24 млн, чистая прибыль 2,4 млн
ROS = 2,4 / 24 × 100% = 10%
Чистую прибыль берут из отчёта о прибылях и убытках (ОПиУ), после всех расходов и налогов. Если управленческого учёта нет, её считают вручную: выручка за период минус все реальные расходы за тот же период.
Валовая рентабельность
Пример: выручка 24 млн, себестоимость товаров 14,4 млн
GM = (24 − 14,4) / 24 × 100% = 40%
Валовая рентабельность задаёт верхнюю границу того, что остаётся до операционных расходов вроде аренды и маркетинга. Чем она выше, тем больше места для прибыли и тем больнее бьёт каждая скидка.
Операционная рентабельность
Пример: выручка 24 млн, себестоимость 14,4 млн, операционные расходы 6 млн
Операционная прибыль = 24 − 14,4 − 6 = 3,6 млн
ROS по EBIT = 3,6 / 24 × 100% = 15%
Если после процентов по кредиту и налогов из 3,6 млн остаётся 2,4 млн, получаются те же 10% по чистой прибыли из первого примера. Разница между 15% и 10% показывает, сколько съедают долг и налоги.
Рентабельность активов
Пример: чистая прибыль 2,4 млн, активы на начало года 18 млн, на конец 22 млн
Средние активы = (18 + 22) / 2 = 20 млн
ROA = 2,4 / 20 × 100% = 12%
Активы берут из баланса. У малого бизнеса без баланса их можно собрать вручную, сложив оборудование по остаточной стоимости, складские запасы, дебиторскую задолженность и деньги на счетах.
Рентабельность собственного капитала
Пример: чистая прибыль 2,4 млн, собственный капитал (личные вложения + накопленная прибыль) 12 млн
ROE = 2,4 / 12 × 100% = 20%
Тест на разумность ROE: сравните её с доходностью депозита или ОФЗ на тот же срок. Бизнес должен давать заметно больше, потому что деньги в нём рискуют, а на вкладе нет. Насколько больше, каждый собственник решает сам, но ROE на уровне депозита означает, что за риск и за свою работу вы не получаете ничего.
Как связаны рентабельность и ценовая политика, разбираем в материале диагностика ценовой политики: почему скидки убивают прибыль.
Нормы рентабельности по отраслям: где брать ориентиры
Единой нормы рентабельности не существует, и таблицам вида «норма для общепита такая-то» без ссылки на источник верить не стоит. Ориентир для своей ниши честнее собрать самому, открытых источников для этого два.
Среднеотраслевые значения ФНС
Налоговая каждый год публикует рентабельность проданных товаров и рентабельность активов по видам экономической деятельности. Таблица идёт приложением 4 к Концепции системы планирования выездных налоговых проверок (приказ ФНС России от 30.05.2007 № ММ-3-06/333@) и лежит на сайте nalog.gov.ru. Свою строку ищите по коду ОКВЭД.
Считает ФНС по-своему: прибыль от продаж у неё делится на себестоимость вместе с коммерческими и управленческими расходами, у ROS в знаменателе выручка. При той же прибыли процент ФНС получается выше вашего, поэтому сверяйтесь с ней по её же формуле.
У этой таблицы есть и второй смысл. Рентабельность ниже среднеотраслевой на 10% и более входит в общедоступные критерии риска, по которым налоговая отбирает компании для выездной проверки (приложение 2 к тому же приказу). Критерий записан для налога на прибыль и касается компаний на общем режиме. Если ваша цифра сильно ниже средней по отрасли и объяснить это нечем, вопрос может прийти от налоговой. Лучше узнать раньше неё.
Отчётность конкурентов
Бухгалтерская отчётность организаций открыта в государственном информационном ресурсе бухгалтерской отчётности ФНС (bo.nalog.ru). Найдите несколько компаний своей ниши и своего масштаба, откройте отчёт о финансовых результатах и поделите чистую прибыль на выручку. Получится коридор рентабельности по вашему рынку.
Есть две оговорки. ИП бухгалтерскую отчётность не сдают, поэтому их в ресурсе нет. Малые компании нередко показывают в отчётности другую прибыль, чем в управленческом учёте, так что по одной компании выводов не делайте, смотрите на разброс.
Почему ниши так расходятся, можно объяснить и без таблицы. Торговля зарабатывает оборотом при тонкой наценке, поэтому рентабельность продаж там низкая, и смотреть надо ещё на ROA, то есть сколько раз за год прокручиваются деньги в товаре. В услугах запасов почти нет и главный расход составляет фонд оплаты труда, рентабельность продаж выше, зато каждый лишний сотрудник сразу бьёт по прибыли. На разборах я сначала спрашиваю, какая рентабельность обычна для ниши, и только потом смотрю на цифру компании, потому что строить модель на рентабельности, которой в нише ни у кого нет, значит рисовать себе надежду.
Почему падает рентабельность: 6 причин
Сама по себе рентабельность не падает. За каждым снижением стоит конкретная операционная или структурная причина, и ниже шесть самых частых.
1. Себестоимость растёт незаметно
Поставщики повышают цены постепенно, понемногу за раз, и каждое повышение кажется несущественным. Если цены для клиентов при этом стоят на месте, маржа съедается медленно, и собственник замечает это, когда прибыль уже заметно просела. Проверка простая. Сравните себестоимость ключевых позиций сегодня и год назад.
2. Рост выручки финансируется за счёт прибыли
Новые сотрудники под новых клиентов, офис побольше, дополнительные сервисы. Расходы растут вместе с выручкой, а при неорганизованном росте и быстрее неё. Если после найма рентабельность падает, значит, в модели этих людей не было, и их работу кто-то делал бесплатно. Часто сам собственник.
На трекинге у собственника подрядного бизнеса рентабельность в отчёте выходила под тридцать процентов, а он сам тянул продажи и управление. Зарплату за эту работу он себе не начислял и деньги забирал дивидендами. Логику я объяснил одним вопросом: «Почему ты тогда в операционке при такой ренте?» Ответ всплывает сам. Если начать платить себе и нанять людей на свои функции, такой рентабельности не будет, и компания вдруг окажется беднее, чем выглядела. Сошлись на том, чтобы заложить в отчёт зарплату собственника по цене его функций на рынке. Тогда станет видно, есть ли прибыль.
3. Ценообразование не пересматривалось годами
Цены не меняли несколько лет, а расходы за это время выросли, и инфляция тихо съела маржу. Повышать цены страшно. Кажется, что уйдут клиенты. В итоге компания теряет прибыль, не потеряв ни одного клиента.
4. Скидки и «пойдём навстречу»
Скидки начинаются с разовых. Потом превращаются в систему. Одному клиенту дают скидку, потому что он «давно с вами», другому за большой объём, третьему, чтобы не ушёл. Через год заметная часть выручки идёт по ценам ниже прайса, а рентабельность низкая непонятно почему. Посчитайте, какая доля выручки продана со скидкой, и сколько прибыли на этом не дошло до компании.
5. Убыточные клиенты или продукты в портфеле
Клиенты приносят прибыль по-разному. Для примера возьмём двух клиентов по 5 млн выручки каждый. Первый приносит 1,2 млн прибыли, второй требует столько переделок, согласований и времени менеджеров, что его вклад в прибыль около нуля. В общей выручке они выглядят одинаково, и второй прячется за красивой цифрой, пока рентабельность не посчитана по каждому.
6. Операционные потери без учёта
Брак, переделки, бесплатные доработки, списания, потери при перевозке, воровство. Пока эти потери не считают, их размера не знает никто, и он не виден ни в одном отчёте, кроме итоговой прибыли, где уже ничего не разобрать.
Проверочный вопрос: если мысленно убрать самых «тяжёлых» клиентов по операционным затратам, как изменится рентабельность? Если она вырастет, эти клиенты сейчас живут за счёт прибыльных.
Как искать узкие горлышки в финансовой модели, подробно разобрано в материале финансовая диагностика бизнеса: пошаговый разбор.
Как повысить рентабельность без роста выручки
Первый рефлекс собственника на низкую рентабельность: надо больше продавать. Только рост выручки без работы с маржой и расходами часто делает хуже, потому что компания масштабирует убыток вместе с оборотом.
Поднять рентабельность можно, не увеличивая оборот. Направлений шесть, и первое из них самое сильное.
Пересмотрите цены
Повышение цены при том же объёме продаж даёт прибыли больше, чем такое же процентное сокращение затрат. Видно это на простом расчёте.
Было: выручка 100, переменные затраты 60, постоянные 32, прибыль 8, рентабельность 8%
Стало: выручка 110, переменные 60, постоянные 32, прибыль 18
Прибыль выросла на 125%, рентабельность 18 / 110 × 100% = 16,4%
Для сравнения: переменные затраты −10% при старой цене дают прибыль 100 − 54 − 32 = 14, рост на 75%
Сколько клиентов можно потерять и не проиграть, тоже считается. До повышения маржинальный доход с прежнего объёма составлял 40, после него 50. Чтобы прибыль осталась 8, нужно покрыть постоянные 32 и ещё 8, всего 40, а это 40 / 50 = 0,8 прежнего объёма. Продажи могут упасть на пятую часть, и прибыль будет прежней.
На том разборе, где всплыла аренда собственного офиса, цены тоже давно не повышали. Я предложил прямо в декомпозиции поднять средний чек примерно на восьмую часть и посмотреть, что станет с рентабельностью, и в модели она выросла примерно втрое. Ощущение у меня было, что продавать дороже можно хоть завтра, но я сказал «решение принимайте сами» и попросил сначала разобрать цены конкурентов, чтобы потом не выяснять, кто виноват, если продажи просядут. Модель показывает силу рычага. Не больше. Выдержит ли повышение рынок, проверяют уже на рынке.
Уберите убыточные позиции
Посчитайте рентабельность по каждому продукту, услуге или клиентскому сегменту, честно разнеся общие расходы. Позиции с нулевой или отрицательной маржой идут на пересмотр цены или на вывод из ассортимента. Осторожнее с постоянными расходами: если позиция покрывает свои прямые затраты и часть аренды, а аренда после её ухода останется, прибыль может упасть. Убирать стоит то, что не покрывает даже прямых затрат, остальное сначала переоценить.
Договоритесь с поставщиками
Систематическая работа с закупочными ценами в торговле и производстве поднимает рентабельность без перестройки бизнеса. Счета поставщиков часто принимают как данность, без всяких переговоров, хотя даже ежегодный тендер между несколькими поставщиками меняет условия.
Контролируйте операционные потери
Заведите учёт брака, переделок, возвратов и списаний. Одно то, что потери начали считать, уже меняет отношение к ним, потому что люди иначе обращаются с ресурсом, когда знают, что его считают.
Оптимизируйте структуру затрат
Резать всё подряд бессмысленно. Полезнее пройти по статьям и разделить их на те, что дают прямую отдачу в прибыли, и те, что живут по инерции. Обычно это подписки, подрядчики и должности, которые несколько лет никто не проверял на отдачу.
Сократите дебиторку и кассовый разрыв
Деньги в дебиторке не работают. Если клиенты платят с отсрочкой, а поставщикам вы платите по факту, компания кредитует клиентов из своего кармана. Рентабельность продаж от сокращения дебиторки сама по себе не меняется, зато высвобождается оборотный капитал, падает потребность в кредитах, а с ней проценты, и растёт рентабельность активов.
Последовательность действий: сначала диагностика, то есть рентабельность по видам, продуктам и клиентам, потом выбор, где эффект самый быстрый, и только затем действия. Без расчёта любые изменения делаются на ощущениях.
Часто задаваемые вопросы
Единой нормы нет, она зависит от отрасли и бизнес-модели. У торговли рентабельность продаж обычно тоньше, чем у услуг, потому что торговля зарабатывает оборотом. Ориентир по своей нише проще всего собрать по отчётности конкурентов в ГИР БО и по среднеотраслевым значениям ФНС.
Нижняя планка для собственника одна: рентабельность собственного капитала должна быть заметно выше доходности депозита. Иначе деньги выгоднее держать на вкладе, где нет операционного риска.
Маржинальность считается как (выручка − переменные затраты) / выручка. Она показывает, сколько остаётся после прямых затрат на производство или закупку.
Рентабельность по чистой прибыли учитывает все расходы, включая аренду, зарплаты, налоги и проценты по кредитам. Поэтому маржинальность почти всегда выше рентабельности, и это нормально.
Минимальный вариант: возьмите выручку за период из кассы или банка, вычтите все реальные расходы (закупки, аренда, зарплаты, налоги, реклама, логистика) и разделите остаток на выручку.
Точность невысокая, но порядок цифр будет виден. Без учёта решения по прибыли принимаются на ощущениях.
Главная причина в том, что расходы растут быстрее выручки, когда под рост нанимают людей, берут офис больше и увеличивают маркетинг. Ещё маржу съедают скидки ради объёма, низкомаржинальные продукты и клиенты, которые тянут среднее вниз, и скрытые потери вроде брака и бесплатных доработок.
Если выручка растёт, а прибыль нет, сначала стоит разобрать операционную модель и только потом искать новых клиентов.
Сначала понять причину. Если проблема структурная, в цене или себестоимости, нужен пересмотр продуктовой линейки и переговоры с поставщиками. Если операционная, в раздутом штате или расходах без контроля, нужен аудит затрат.
Если низкая рентабельность временная, например компания вкладывается в рост, нужен план и срок выхода на нормальный уровень. Без перспективы роста такой бизнес работает ради занятости собственника, и первый же стресс, будь то уход крупного клиента или рост аренды, уводит его в минус.
Напрямую. Цена определяет, сколько выручки приходит с каждой продажи, и вместе с себестоимостью формирует маржу. Если цены ниже рыночных и объём этого не компенсирует, рентабельность будет низкой всегда.
Повышение цены на 10% при том же объёме увеличивает прибыль сильнее, чем такое же сокращение переменных затрат. В примере из статьи прибыль растёт на 125% против 75%. Посчитайте на своих цифрах.
Да, особенно если продуктов или клиентских сегментов больше трёх. Общая рентабельность усредняет всё, и за ней легко прячутся позиции, которые работают в ноль или в минус.
Пока такого расчёта нет, прибыльные направления доплачивают за убыточные. Начните с грубого деления на «зарабатывает», «непонятно» и «точно теряем», а общие расходы разнесите пропорционально выручке.
Операционные показатели раз в месяц. Рентабельность по чистой прибыли раз в квартал, чтобы учесть налоговые платежи и сезонность.
Годовой срез нужен для стратегических решений вроде масштабирования, смены структуры или выхода в новый сегмент. Без ретроспективы за год такие решения принимаются вслепую.
Операционная рентабельность (ROS по EBIT) равна операционной прибыли, делённой на выручку. Операционную прибыль считают как выручку за вычетом себестоимости и всех операционных расходов, до процентов по кредитам и налогов.
Она показывает, как работает основная деятельность, без влияния долга и налогового режима, и годится для сравнения компаний с разной долговой нагрузкой. Пример расчёта есть в разделе с формулами.
На диагностике мы разбираем структуру выручки и затрат, считаем рентабельность по продуктам и клиентским сегментам и сверяем её с ориентирами по нише.
На выходе собственник получает карту прибыльности: где теряются деньги, что делать первым и что потом.
Смотря что стоит за нулём. Если бизнес осознанно вкладывается в рост и понимает, когда и за счёт чего выйдет в плюс, ноль можно пережить. Если ноль появился сам по себе и непонятно почему, это проблема.
Ноль без плана выхода на положительную рентабельность и без срока, к которому это должно случиться, служит поводом остановить вложения и разобраться. Формулировка «пока инвестируем» без модели и срока успокаивает собственника, но стратегией так и не становится.
Что дальше
Рентабельность даёт только один срез финансового состояния бизнеса. Если после расчёта цифры не нравятся, следующий шаг в том, чтобы разобрать, где именно теряется прибыль, и выстроить порядок действий.
Читайте по теме диагностики бизнеса:
- Финансовая диагностика бизнеса: пошаговый разбор
- Анализ себестоимости: как найти скрытые потери
- Финансовое здоровье бизнеса: как оценить за 30 минут
- Диагностика ценовой политики: почему скидки убивают прибыль