Точка безубыточности:
как посчитать
и что делать дальше

Точка безубыточности (ТБ) это выручка, при которой маржинальный доход ровно покрывает постоянные затраты: убытка уже нет, прибыли ещё нет. В рублях её считают так: постоянные затраты делят на коэффициент маржинальности, на долю, которая остаётся от каждого рубля выручки после переменных затрат. В штуках постоянные затраты делят на маржинальный доход с одной единицы, иначе говоря на цену минус переменные затраты на эту единицу. Вот и вся формула.

ТБ я прошу посчитать на одной из первых встреч с собственником, ещё до разговора о планах роста. Пока этой цифры нет, план продаж ставится от желания, от «хотим плюс двадцать процентов», и никто в комнате не знает, где проходит граница, ниже которой компания начинает доплачивать за собственную работу. Цифра простая. Для неё хватает управленческого учёта за несколько месяцев, но почти всё остальное в финансах компании опирается именно на неё.

Зачем считать точку безубыточности, и почему без неё нельзя планировать

ТБ говорит, сколько нужно продать за месяц, чтобы не уйти в минус. Дальше работает простая арифметика. Каждый рубль выручки сверх неё приносит в прибыль столько копеек, сколько процентов составляет маржинальность, и каждый рубль недобора на ту же сумму уводит в убыток.

Отсюда эффект, который удивляет собственников в обе стороны. Постоянные затраты не двигаются вместе с выручкой, поэтому прибыль качается сильнее неё. Возьмём пример из следующего раздела. Выручка 8 млн в месяц, маржинальность 35%, постоянные затраты 1,8 млн, прибыль 1 млн. Рост выручки на 20% поднимает прибыль на 56%, до 1,56 млн. Сезонное падение на 15% срезает её на 42%, до 580 тысяч. Выручка упала почти втрое меньше. Провал примерно на 36% съедает прибыль целиком. Ровно настолько эта компания отстоит от своей ТБ.

Второе место, где без ТБ решают вслепую, это новые постоянные расходы. Собственник думает: возьму ещё двух менеджеров, выручка вырастет. Каждый рубль нового постоянного расхода поднимает ТБ на этот рубль, делённый на маржинальность. При марже 35% оклад в 100 тысяч требует почти 286 тысяч дополнительной выручки в месяц только на то, чтобы остаться при своих. Если новые люди столько не принесут, найм ухудшит положение компании, хотя выручка и вырастет. Посчитать это можно до найма.

То же правило работает и для разовой траты. На трекинге у собственника розничной сети, которая развивала филиал в новом городе, команда собиралась отдать за одну рекламную интеграцию у крупного блогера весь месячный маркетинговый бюджет и даже больше, несколько сотен тысяч рублей. Я спросил, на какую сумму надо продать с учётом всех затрат, чтобы эта трата хотя бы вышла в ноль. Из команды ответили сразу. Столько-то заказов по среднему чеку, и мы в нуле. Только это была выручка. Из неё ещё вычитаются себестоимость и постоянные расходы. Когда мы прикинули прямо на встрече с учётом себестоимости и остальных расходов, заказов понадобилось в разы больше, чем назвали сначала. Ответственного за рекламу тут же спросили, уверен ли он, что блогер столько принесёт. Он честно сказал, что гарантировать не может. Я предложил разбить ту же сумму на несколько тестов поменьше, чтобы ошибка стоила дешевле. Решение осталось за собственником.

Банк или инвестор, когда спрашивает об устойчивости бизнеса, по сути спрашивает о том же. ТБ и запас прочности отвечают на этот вопрос двумя цифрами, и компания с тонким запасом при той же выручке разговаривает с банком с совсем другой позиции, чем компания с толстым.

На финансовой диагностике бизнеса точку безубыточности считают одним из первых шагов, до анализа рентабельности и денежного потока.

Формула точки безубыточности: просто, с примером

Для расчёта затраты делят на два типа. Постоянные не зависят от объёма продаж: аренда, оклады штата, подписки, амортизация. Переменные растут вместе с выручкой, сюда идут закупка товара, сдельная оплата, комиссии площадок и банков, доставка до клиента.

Разберём на условных цифрах за месяц:

• Выручка: 8 000 000 руб.
• Переменные затраты (закупка, доставка, комиссии): 5 200 000 руб.
• Постоянные затраты (аренда склада, оклады, реклама с фиксированным бюджетом): 1 800 000 руб.

Маржинальный доход: 8 000 000 − 5 200 000 = 2 800 000 руб. Коэффициент маржинальности: 2 800 000 / 8 000 000 = 0,35. С каждого рубля выручки после переменных затрат остаётся 35 копеек. Прибыль в этом месяце: 2 800 000 − 1 800 000 = 1 000 000 руб.

Точка безубыточности: 1 800 000 / 0,35 = 5 142 857 руб.

Проверим, что формула сходится. При выручке 5 142 857 руб. маржинальный доход равен 5 142 857 × 0,35 = 1 800 000 руб., ровно сумме постоянных затрат, и прибыль равна нулю. Выше этой выручки компания зарабатывает, ниже теряет. Сейчас она стоит выше ТБ на 2 857 143 руб., и этот отрыв называют запасом прочности, о нём следующий раздел.

Главная ошибка расчёта сидит в классификации затрат. Оклад менеджера относится к постоянным, сдельная оплата курьера к переменным. Перепутали статью, и ТБ уезжает. У прибыльной компании оклад, записанный в переменные, занижает её, а сдельщина, записанная в постоянные, завышает. Поэтому перед расчётом я прохожу с собственником каждую крупную статью и спрашиваю одно: если в следующем месяце продаж будет вдвое меньше, этот расход тоже станет меньше? Если да, он переменный.

Запас финансовой прочности: насколько вы далеко от края

Знать ТБ мало. Нужно видеть, как далеко от неё стоит фактическая выручка. Этот отрыв в процентах от выручки называют запасом финансовой прочности (ЗФП).

Возвращаемся к примеру. Выручка 8 000 000, ТБ 5 142 857. Запас прочности: (8 000 000 − 5 142 857) / 8 000 000 × 100% = 35,7%. Есть и короткая проверка. Прибыль, делённая на маржинальный доход, даёт то же число: 1 000 000 / 2 800 000 = 35,7%. Читается он буквально. Выручка может упасть на 35,7%, и только после этого компания уйдёт в минус.

Универсальной нормы я не назову. Опасность зависит от того, насколько сильно качает именно ваш бизнес, поэтому читаю запас в сравнении с собственными цифрами компании:

• с самым глубоким месячным провалом выручки за последние пару лет: если провал был глубже запаса, такой месяц уже прошёл в убытке или пройдёт в следующий раз;
• с долей крупнейшего клиента, потому что его уход срезает выручку разом;
• с ростом постоянных затрат, который заложен в планах на год;
• с самим собой полгода назад. Запас, который тает месяц за месяцем, тревожнее низкого, но стабильного.

Считать запас прочности стоит ежемесячно и строить по нему график хотя бы за год. На графике сразу видно, сокращается запас или растёт, где сезонные провалы и после каких решений он проседал.

Рентабельность и запас прочности в связке дают картину финансового здоровья компании целиком. Как они связаны, разобрано в материале о рентабельности бизнеса для бизнеса.

Как точка безубыточности меняется при росте бизнеса

Выручка выросла на треть, а прибыль почти не изменилась или даже упала. Собственников это удивляет. Причина обычно одна: вместе с выручкой выросли постоянные затраты, и выросли быстрее.

Наняли людей, переехали в офис больше, взяли второй склад, и ТБ сдвинулась вверх. Если выручка росла медленнее ТБ, финансовая позиция ухудшилась, при том что все отчёты показывают рост.

Сам по себе рост постоянных затрат плохим не бывает. Новый склад даёт взять больший объём, дополнительный менеджер закрывает направление, до которого раньше не доходили руки. Вопрос в том, посчитана ли заранее выручка, при которой новая ТБ покрыта с запасом, и можно ли на неё выйти.

На трекинге я ставлю план на год в три точки. Минимум равен точке безубыточности. Ниже неё компания не согласна опускаться ни при каком раскладе. Норма это рабочий план, под который считаются найм, реклама и остальные расходы. Максимум упирается в ресурсы, в число людей, объектов, мощностей. На месяц план всегда один, по норме. Минимум и максимум нужны для долгого горизонта и стратсессии. Если в течение года норма не складывается, задача компании сжаться до минимума, до самой ТБ, и не провалиться под неё.

Перед любым решением, которое добавляет постоянные затраты, стоит пересчитать ТБ с новым расходом и ответить себе на вопрос: при какой выручке запас прочности останется таким, какой вы считаете для себя безопасным, и успеет ли компания выйти на эту выручку раньше, чем новый расход съест резерв? Если ответа нет, решение лучше отложить или пересобрать.

Как строить финансовую модель для бизнеса под масштабирование, разобрано в отдельном материале.

Способы снизить точку безубыточности

Рычагов у ТБ два. Оба видны прямо в формуле: постоянные затраты в числителе и коэффициент маржинальности в знаменателе. От постоянных затрат ТБ зависит линейно, и если срезать их на десятую часть, ТБ опустится ровно на десятую часть. С маржинальностью эффект сильнее, потому что она стоит в знаменателе.

Перевод постоянных затрат в переменные

Если часть функций уходит на аутсорс с оплатой за объём, в низкий сезон эти расходы снижаются сами. Сдельный колл-центр вместо штатных операторов, логистический партнёр вместо собственного склада с грузчиками, бухгалтерия на аутсорсе вместо штатного бухгалтера работают по одной схеме.

У этого хода есть цена. Переменный расход съедает часть маржи, и в высокий сезон внешний подрядчик обычно обходится дороже своего человека. Компания выигрывает в устойчивости и проигрывает в прибыли на пике, поэтому всё в переменные не переводят, и ядро, без которого бизнес не работает, остаётся в штате.

Повышение маржинальности продукта

Тут два рычага, цена и себестоимость. В примере из раздела с формулой рост цены на 5% при тех же объёмах даёт выручку 8,4 млн при прежних переменных затратах 5,2 млн. Маржинальный доход становится 3,2 млн, прибыль 1,4 млн, на 40% больше прежнего, а ТБ опускается до 1 800 000 / (3,2 / 8,4) = 4 725 000 руб. Снижение переменных затрат через закупки, логистику или производственный цикл работает так же.

Оговорка про «те же объёмы» здесь главная. Перед повышением цен стоит найти в ассортименте позиции, которые покупают ради самого продукта, а цену сравнивают в последнюю очередь, то есть позиции с низкой ценовой эластичностью. По ним рост цены почти не двигает объём, и расчёт выше становится правдой.

Оптимизация постоянных затрат

Ревизия всех фиксированных платежей: какие подписки ещё используются, какие площади простаивают большую часть месяца, какие должности дублируют друг друга. Первая такая ревизия почти всегда что-то находит. Причина простая: постоянные расходы годами копятся и никто их не пересматривает целиком.

Анализу структуры затрат бизнеса посвящён отдельный разбор.

Уход от убыточных клиентов и продуктов

Тут легко обмануться формулой. Если убрать клиента с маржинальностью ниже средней, средний коэффициент вырастет и ТБ в рублях опустится, а прибыль упадёт, потому что этот клиент хоть немного, но покрывал постоянные затраты. Запас прочности тоже снизится. Выигрыш появляется, когда вместе с клиентом или продуктом уходят и затраты, которые идут именно на него, вроде отдельного менеджера, места на складе или возвратов. Поэтому считать надо так: покрывает ли его маржинальный доход эти прямые расходы? Не покрывает, и расставание поднимает прибыль. Покрывает, и с ним лучше работать над ценой.

Точка безубыточности по продукту и по каналу

Общая ТБ по компании скрывает детали. Бизнес может быть прибыльным в целом, а внутри одно направление работает в убытке, и его минус молча закрывает другое.

Сегментированный расчёт это показывает. Логика та же, что в общей формуле: для каждого продукта или канала определяют его переменные затраты и ту часть постоянных, которую на него можно честно отнести.

На первой встрече трекинга с компанией, у которой два направления, сдача в аренду собственных площадей и посреднические услуги, один из руководителей сказал, что по аренде ТБ давно пройдена и смотреть туда неинтересно, а посредничество надо считать отдельно. Я разложил с ними, как это делается. Аренда офиса, где работают оба направления, делится между ними. Оклад сотрудника, который ведёт и то и другое, тоже делится. Рекламный бюджет целиком уходит на посредничество. Там он считается переменным расходом. После такой раскладки вполне может выясниться, что посредничество убыточно, а прибыльная аренда закрывает его минус. Я так и сказал, что эти услуги, возможно, сидят на аренде «как паразиты», и сразу оговорился, что это пример, а смотреть надо по цифрам. Следующим шагом я попросил отчёт о прибылях и убытках с разбивкой по направлениям, потому что без него спор шёл бы на ощущениях.

Правило распределения общих расходов выбирают одно и держат его месяц за месяцем: пропорционально выручке, часам людей или площади. Если правило каждый раз новое, ТБ направлений гуляет вместе с ним и сравнивать их бессмысленно. Те расходы, которые честно не делятся, удобнее оставить на уровне компании и для начала проверить, покрывает ли каждое направление хотя бы свои прямые затраты.

В бизнесе рядом с сильным основным продуктом нередко живёт дополнительное направление с низкой маржой, которое держат «на всякий случай». Посчитанная по отдельности ТБ иногда показывает, что этот довесок съедает заметную часть прибыли основного продукта.

Убирать его сразу не обязательно. Иногда слабое направление приводит клиентов, которые потом переходят на основной продукт, и тогда его минус работает как расход на привлечение. Решение должно быть осознанным и опираться на посчитанные цифры, без принципа «ну, продаётся же».

Структура затрат меняется вместе с компанией, поэтому расчёт по направлениям, сделанный год назад и раньше, скорее всего уже описывает другой бизнес. Его пересчитывают хотя бы раз в год и перед каждым крупным решением об ассортименте.

Часто задаваемые вопросы

Что дальше

Точка безубыточности служит отправной точкой финансовой диагностики, конечным результатом она не бывает. Когда она посчитана, решения о найме и расширении, а заодно и о том, оставлять ли убыточное направление, принимаются по цифрам.

Если вы никогда не считали ТБ или считали давно, начните с простого расчёта по формуле из этой статьи. Понадобится управленческая отчётность за последние месяцы и честная разметка каждой статьи расходов на постоянные и переменные.

Следующий шаг после ТБ: денежный поток, структура затрат и рентабельность в разрезе продуктов и клиентов. Вместе они показывают, где компания теряет прибыль и что с этим делать в первую очередь.

Читайте также по теме финансовой диагностики:

• Финансовая диагностика бизнеса: с чего начать
• Рентабельность бизнеса: как считать и что улучшать
• Анализ структуры затрат в небольших компаниях
• Финансовая модель для бизнеса