Содержание статьи
Кто участвует в стратегической сессии, сколько человек звать, какие роли закрыть и когда нужен внешний фасилитатор. Разбор для собственников и директоров компаний.
На стратегическую сессию зовут собственника, тех, кто принимает решения по теме сессии, и тех, кому эти решения потом выполнять. Ведёт её отдельный человек, который в споре сам не участвует: фасилитатор. Для компании рабочий размер группы от шести до девяти человек, считая собственника и не считая ведущего. На сессиях Nexops участников обычно от 2-3 до 12.
Состав участников определяет качество решений сильнее, чем программа или площадка. На разборах я смотрю на список приглашённых раньше, чем на повестку: если за столом сидит человек, при котором остальные не скажут главного вслух, никакая методика не спасёт, и сессия закончится вежливым согласием.
Сколько человек звать на стратегическую сессию
Начнём с арифметики. В часе обсуждения пятнадцать человек получают по четыре минуты на каждого, и это если никто не перебивает и никто не молчит. Говорят обычно самые статусные, остальные кивают.
Размер группы ломает сессию по четырём причинам. Человек с нестандартным мнением в большой группе чаще молчит: возразить начальству при всех дорого, а промолчать бесплатно, и сессия получает красивый консенсус вместо настоящего разброса мнений. Группа из десятка с лишним людей сама делится на лагеря, финансовый директор с директором по производству договариваются в перерывах, и повестку начинают двигать их частные сделки. Когда решение принимают пятнадцать человек, фраза «мы все решили» означает, что следить за исполнением некому. К шестому часу половина зала согласна с чем угодно, лишь бы закончить, а ключевые решения обычно попадают как раз на этот час.
Для большинства задач подходит группа от шести до девяти человек: функции представлены, управляемость сохранена. Если человек четыре-пять, диалог живой, но перспектив может не хватить, поэтому такой формат годится для одной узкой темы, например ценовой политики. Десять-четырнадцать человек оправданы, когда нужно широкое вовлечение, скажем при пересборке ценностей. Тогда часть блоков идёт в малых группах по три-четыре человека с возвратом в общий круг, и без опытного ведущего это не работает. Пятнадцать и больше уже не сессия для решений: на ней рассказывают команде о том, что решено раньше. Назовите её так, как есть, иначе люди придут решать, а их позвали слушать.
Кого звать на стратегическую сессию
Список я фильтрую одним вопросом: кто из этих людей будет решать или выполнять то, о чём мы договоримся.
Собственник. Без владельца сессия превращается в подготовку рекомендаций. Участники угадывают, что понравится руководству, и приносят ему угаданное. Присутствовать собственник должен на всех рабочих блоках, а не заходить в конце «послушать».
Тот, кто распоряжается деньгами. Финансового директора зовут, если на сессии решают про инвестиции, найм или смену бизнес-модели. Без человека, который знает реальные ограничения по деньгам, стратегия остаётся списком желаний.
Руководители функций, которые будут меняться. По коммерческой стратегии нужен коммерческий директор, по производству производственный. Принцип простой: кому исполнять, тот участвует в решении. Спущенное сверху решение выполняется хуже, это видно на любом внедрении.
Человек со стороны. Внешний ведущий видит то, к чему внутренняя команда привыкла, задаёт неудобные вопросы без риска для карьеры и не даёт группе скатиться в общее мнение. Ему отведён отдельный раздел ниже.
Ситуативно добавляйте тех, чья тема попала в повестку. Если сессия про операционную эффективность, нужен операционный директор, если про клиентский опыт, руководитель сервиса. Внешнего эксперта берите на один блок: маркетолога для позиционирования или технолога для продукта. На целый день он будет чужим. Реже всего зовут менеджера по продажам или ключевой аккаунт, и зря. Человек, который каждый день разговаривает с клиентами, нередко видит рынок острее топов. Тоже на один блок.
Кого не звать
Руководителей, которых тема не касается. Если обсуждают новую модель дистрибуции, директор по IT не нужен, пока IT-инфраструктура остаётся прежней. Уважение к людям выражается в сохранённом времени.
Тех, кто приходит по статусу. Довод «он же директор, ему положено» ничего не меняет: если человек не решает и не отвечает за исполнение, он только замедляет группу.
Руководителя и его прямого подчинённого в одной группе. Подчинённый следит за реакцией начальника вместо того, чтобы думать, а начальник невольно подводит его к нужному выводу. Если голос подчинённого нужен, возьмите его через интервью до сессии.
Людей с личным конфликтом, не связанным с повесткой. Ссора двух топов превращает любую дискуссию в сведение счётов. Сначала разберите конфликт отдельно, и только потом сажайте их за один стол, либо один из двоих эту сессию пропускает.
Роли внутри группы
Состав задаёт потенциал сессии, а роли решают, реализуется ли он. На любой сессии должны быть закрыты шесть ролей, а один человек может совмещать несколько.
Спонсор имеет право последнего слова, в небольших компаниях это почти всегда собственник. Он слушает, задаёт вопросы и принимает решение там, где группа не договорилась. Спонсор, который ведёт дискуссию директивно, превращает сессию в согласование решения, принятого заранее. Говорить он должен заметно меньше остальных и высказываться позже них.
Синтезатор вслух подводит промежуточные итоги: «Правильно ли я понимаю, что мы договорились о следующем...». Без него обсуждение получается богатым, а в конце никто не может сформулировать, к чему пришли. Протоколом синтезатор не занимается, запись ведёт другой человек.
Скептик задаёт вопросы к идеям, которые выглядят слишком хорошо. Что может пойти не так, на чём держится эта цифра, пробовали ли мы похожее раньше и чем это кончилось. Пессимист и саботажник на эту роль не годятся. В небольших компаниях скептиком естественно становится финансовый директор с его привычкой спрашивать «откуда деньги».
Хранитель времени и фиксатор. Первый сигналит, когда блок вышел за отведённое время, иначе обсуждение уходит в бесконечность и до главных вопросов не доходит. Второй ведёт запись решений, открытых вопросов и «парковки» (идей, которые жалко потерять, но обсуждать рано) на флипчарте или экране, на виду у всех, чтобы формулировки поправляли по ходу. Когда сессию ведёт внешний ведущий, за временем следит он.
Проводник реализации на финальном блоке переводит решения в задачи с ответственным и сроком. Часто это операционный директор или руководитель проектного офиса. Без этой роли решения остаются намерениями, а исполнение начинается «когда найдём время».
Фасилитатор стратегической сессии: кто ведёт и зачем он нужен
Фасилитатор отвечает за процесс и не отвечает за содержание. Он не приносит готовых ответов, как консультант, и не учит, как тренер. Его задача в том, чтобы команда пришла к решениям, до которых она не дошла бы на обычном совещании.
На практике это четыре действия. Он даёт слово молчащим и придерживает самых громких. Он не занимает сторону: когда коммерческий и производственный директора спорят о приоритетах, он не решает, кто прав, а ведёт спор к решению, учитывающему обе позиции. Он защищает от группового мышления: если сильный лидер говорит первым, остальные тихо соглашаются, поэтому ведущий просит всех сначала записать позиции по отдельности. И он держит уровень разговора, потому что стратегическая тема всё время сползает в детали, прошлое и конкретные задачи.
Когда нужен внешний фасилитатор
Первая ситуация: в команде есть конфликт, открытый или скрытый. Если двое ключевых менеджеров нормально не разговаривают или часть команды считает, что её не слышат, внутренний ведущий не справится, даже очень сильный. У него есть история с каждым участником, и каждый смотрит на него через неё. Встанет на чью-то сторону, заметят. Попробует быть нейтральным, его сочтут тайным союзником другой стороны. Внешний человек нейтрален по умолчанию. Рабочий приём для такого случая: перед спором каждый письменно записывает позицию, не видя чужих. Когда записи сравнивают, нередко оказывается, что расхождений меньше, чем казалось на словах. Признаки скрытого конфликта простые: фраза «нам надо поговорить, но не здесь», решения в кулуарах вместо встреч, двое-трое людей, которые замолкают, когда речь заходит о конкретных темах.
Вторая: собственник хочет участвовать наравне. Случай тонкий и частый. Владелец хочет спорить и менять позицию, как любой участник, а вести процесс всё равно кому-то надо. В одном человеке эти роли не совмещаются. Если собственник ведёт сам, все понимают, что итог определён, и начинают угадывать, а сессия превращается в интерактивную презентацию его позиции. Внутренний сотрудник не скажет собственнику «подождите, дайте договорить коммерческому директору». Внешний скажет. Хороший ведущий заранее договаривается с собственником о правилах, и собственник публично принимает их в начале сессии: он один из голосов за столом и последней инстанцией в этот день не выступает.
На одной из встреч трекинга собственник небольшой компании рассказал, что готовит внутреннюю стратсессию и хотел бы позвать ведущего со стороны. Сам он оказался бы сразу в двух ролях, участника и ведущего, и вести с таким раскладом, по его словам, неэффективно. Я не уговаривал, сказал только, что могу подключиться на часть времени без модерации, просто участником. Решение он оставил себе на пару дней.
Третья: первая стратсессия в компании. Первая всегда тяжелее остальных: команда ещё не знает формата, и привычки совещания держатся крепко, например перебивать, занимать позицию в первую минуту и говорить о задачах вместо стратегии. Внутренний ведущий вынужден одновременно обучать формату и вести содержание. Внешний показывает, как выглядит хорошо проведённая сессия, и дальше внутренний человек может повторить формат, опираясь на увиденное. Поэтому экономика обычно такая: первую сессию ведёт внешний ведущий, следующие внутренний. Если вам нужна стратегическая сессия с внешним ведущим, начать можно с бесплатного первого разбора: он покажет, хватит ли вам своих сил.
Когда хватит своего ведущего
Без внешнего человека обходятся, если выполняются три условия сразу. Команда уже проводила стратсессии, пусть две-три, знает правила и умеет отделять стратегическое от оперативного. В команде нет острых конфликтов, люди умеют не соглашаться без обид. Собственник по-настоящему готов быть одним из участников. Если не выполнено хотя бы одно, внутренний ведущий упрётся в иерархию. Когда выполнены все три, можно вести своим человеком или менять ведущего по блокам.
Для компаний, которые хотят вырастить эту компетенцию у себя, я предлагаю гибридный путь. На первой сессии ведёт внешний ведущий с задачей передать метод, а кто-то из команды (руководитель проектного офиса, HR, операционный директор) наблюдает как ученик и смотрит, какие вопросы задаются, как гасится конфликт, как держится время. На второй ведут вдвоём: внешний берёт сложное, то есть конфликты и развилки, внутренний берёт структурные блоки, сбор позиций, фиксацию договорённостей, малые группы. С третьей ведёт внутренний человек, а внешний помогает с программой и разбирает итоги. Предел у этой схемы есть: при острой конфликтности внутренний ведущий никогда не станет достаточно нейтральным, и внешний нужен постоянно.
Внутренним ведущим я бы ставил человека, которого уважает команда и который стоит вне линии власти. HR-директор или руководитель проектного офиса подходит чаще, чем коммерческий директор с прямыми интересами в повестке. Он слушает и задаёт вопросы, не продвигая свою позицию, и умеет остановить собственника. Последний навык самый редкий. Без него внутренний ведущий превращается в секретаря, который записывает за генеральным директором.
Как выбрать внешнего фасилитатора
Рынок неоднородный. Есть тренеры, ставшие фасилитаторами, консультанты, которые называют стратсессией свой обычный консалтинг, и сильные ведущие с методом и опытом. Я смотрел бы на шесть вещей.
Вопросы до сессии. Хороший ведущий начинает с диагностики и спрашивает, что в команде происходит, в чём главный конфликт, что пробовали раньше. Тот, кто сразу предлагает программу дня, под вас её не подгонит.
Опыт с компаниями вашего масштаба. Фасилитатор, работавший только с корпорациями, в небольших компаниях спотыкается. Там собственник ближе к операционке, роли размыты, личные отношения весят больше. Попросите два-три примера с похожими компаниями.
Состав услуги. Нормальная услуга включает предварительную диагностику (анкеты, интервью), программу под вашу задачу, ведение и протокол. Если предлагают одно «ведение дня», ценность ниже.
Работа с конфликтом. Спросите, что он делает, когда двое участников не могут договориться. «Я помогаю людям найти общий язык» слабый ответ, пример из практики сильный.
Методология. Название метода мало что говорит. Спросите, как он устроен. Почему блоки идут в таком порядке, что он делает, когда команда застряла, как поступает с тем, кто не хочет участвовать. По глубине ответа видно, есть ли за услугой метод или только опыт «много раз проводил совещания».
Реакция на ограничения. Скажите: у нас один день, и собственник обязательно участвует как равный. Хороший ведущий ответит, что работа усложнится, и объяснит, как с этим справится. Плохой согласится на всё или начнёт переубеждать, не объясняя причин.
О цене. Сумма зависит от объёма подготовки, интервью, протокола и числа дней, поэтому называть её без знания вашей задачи бессмысленно. Сравнивайте состав услуги. Держите в голове цену плохого решения. Если сессия закончилась неверными приоритетами или нераспутанным конфликтом, который продолжит работать против компании, это обходится дороже любого ведущего. Стратсессия Nexops стоит от 150 000 руб.
Красные флаги на переговорах
- Сразу предлагает стандартную программу: «У меня проверенный сценарий на день». Под вашу задачу его адаптируют слабо или вовсе не адаптируют.
- Не говорит о рисках. На вопрос «что может сломаться» отвечает «всё будет хорошо», и такой ответ говорит о незнании.
- Размывает свою роль. Если он предлагает «помочь сформулировать стратегию», он уже консультант, а это другая услуга с другими условиями.
- Обещает результат вроде «после сессии у вас будет стратегия на три года». Ведущий отвечает за качество процесса, а результат зависит от команды.
- Не спрашивает про собственника. Роль руководителя на сессии определяет остальное, и ведущий, который не уточняет её на первом разговоре, динамики власти в группе не видит.
Как подготовить участников и ведущего
Стратсессия начинается заранее: в Nexops подготовку начинаем за месяц до сессии. Участники получают материалы для анализа, среди них финансовые показатели, данные по рынку и итоги прошлых периодов. Ведущий проводит с каждым ключевым участником индивидуальное интервью, и из него узнаёт реальные позиции, скрытые разногласия и темы, которые никто не поднимет при всех. За несколько дней до встречи все получают повестку и вопросы для размышления. Неподготовленный участник первые два часа входит в контекст, который остальные уже изучили.
Ведущему передайте четыре вещи: базовые финансы (выручка, маржа, динамика за пару лет), карту структуры с неформальными связями, то есть кто фактически влияет на решения и кто с кем в конфликте, историю прошлых стратегических решений с ответом на вопрос, что выполнено и почему нет, и список участников с ролями. Ведущий, который этого не запрашивает, либо ленится, либо не понимает, как сильно это меняет результат.
Ошибки при формировании состава
Знакомая картина: в общий чат пишут «в пятницу стратсессия, приходят все руководители», а в пятницу часть людей не понимает, зачем их позвали, и на втором часу смотрит в телефон. Это первая и самая частая ошибка: звать всех, чтобы никого не обидеть. Человек без решений и без ответственности за исполнение теряет на сессии время, и группа теряет его вместе с ним.
Обратная ошибка: не звать «сложных» топов, потому что «они всё критикуют». Критик видит проблемы, которых остальные не замечают, и если его оставить за дверью, он же потом будет вяло выполнять чужое решение.
Роли заранее никто не раздаёт. «Приходите, там разберёмся» отнимает первые часы на самоорганизацию, то есть на выяснение, кто синтезирует, кто пишет и кто следит за временем.
Смешивают уровни иерархии. Когда в одной группе работают генеральный директор и менеджер среднего звена, второй физически не может говорить свободно. Если нужен голос операционного уровня, соберите его отдельно и принесите результат на сессию как входные данные.
Наконец, пропускают интервью. Ведущий, который впервые видит участников в день сессии, не знает ни позиций, ни скрытых разногласий и строит программу «для стандартного клиента».
Чеклист: проверка каждого участника
Перед тем как зафиксировать список, прогоните каждого человека через четыре вопроса.
- Решает ли он что-то из повестки или отвечает за исполнение. Если нет, назовите другую причину его присутствия.
- Есть ли у него информация или взгляд, без которых решения будут неполными. Если есть, попробуйте получить это заранее через интервью.
- Влияет ли его присутствие на открытость остальных. Если да, в основной состав он, скорее всего, не входит.
- Нужен ли он на сессии, чтобы стать соавтором решения. Некоторые люди нужны именно за этим, иначе они тихо саботируют исполнение.
Если ответ по какому-то из четырёх неоднозначен, есть три альтернативы. Интервью до сессии, участие в одном блоке или знакомство с решениями после неё.