Содержание статьи

В небольших компаниях этот выбор часто делается неосознанно. Либо «главное результат, не важно как», либо «работайте по регламенту и не отступайте». Оба крайних случая дают предсказуемые проблемы.

Что такое управление по результатам

Управление по результатам (MBO - Management by Objectives) - подход, при котором главный критерий оценки сотрудника - достигнутый результат. Продал на 2 млн - хорошо. Неважно, сколько звонков сделал, в какое время работал, следовал ли скрипту.

Питер Друкер описал этот подход в 1954 году, и с тех пор он стал базовым в управленческой литературе. Логика привлекательная: люди сами выбирают способы достижения целей, что создаёт автономию и мотивацию.

Что такое управление по процессам

Управление по процессам - подход, при котором правила выполнения работы зафиксированы и контролируются. Не просто «продай на 2 млн», а «сделай 40 звонков, заполни CRM, пройди скрипт, передай в работу в течение часа после заявки».

Этот подход пришёл из производства. Его сила - предсказуемость: если все делают правильно процесс, результат воспроизводится.

Почему «только результат» не работает в небольших компаниях

Разброс качества. Когда каждый сам выбирает как работать - качество непредсказуемо. Один менеджер продаёт через долгосрочные отношения, другой через агрессивный дожим. Клиентский опыт несопоставим.

Невоспроизводимость. Если успешный сотрудник уходит - вместе с ним уходит его метод. Нового человека невозможно обучить, потому что нечему.

Краткосрочный фокус. Ориентация только на результат ведёт к поведению «любой ценой». Менеджер продаёт клиентам, которые потом отваливаются. Показатель выполнен - последствия разгребает кто-то другой.

Проблема новичков. Человек без опыта не знает как достигать результат. «Продай 2 млн» для него - абстракция. Без процесса он не знает с чего начинать.

Почему «только процессы» тоже не работает

Потеря смысла. Сотрудники выполняют шаги, не понимая зачем. Заполняют CRM, потому что требует регламент, а не потому что это помогает. Со временем формальное соответствие важнее реального результата.

Потеря гибкости. Рынок меняется быстрее, чем обновляются регламенты. Ситуации не прописанные в инструкции парализуют людей.

Демотивация сильных. Люди с высокой компетентностью плохо переносят жёсткое следование процессу. Им нужна автономия. Если её нет - уходят. Остаются те, кому комфортнее работать по инструкции.

Как правильно совмещать оба подхода

Выбор не «одно или другое» - это выбор пропорции и применения.

Процессы нужны когда
  • Важна воспроизводимость результата
  • Цена ошибки высока
  • Задачи повторяются регулярно
  • Нужна передача знаний новым людям
Результаты нужны когда
  • Важна творческая адаптация
  • Задачи нестандартны и непредсказуемы
  • Сотрудник - компетентный специалист
  • Нужна мотивация через автономию

Рабочая формула для бизнеса: базовые процессы зафиксированы (то, что нельзя делать «как получится»), результаты определены для каждой функции, а в пространстве между - автономия сотрудника.

Практический пример: отдел продаж

В отделе продаж нужно и то, и другое.

Процессы: обязательное занесение контактов в CRM, алгоритм первого контакта с лидом, тайминг follow-up, регламент передачи сделки на этап согласования договора.

Результаты: выручка план/факт, количество новых клиентов, конверсия, средний чек.

Автономия: как именно менеджер ведёт переговоры, какой стиль коммуникации, как строит долгосрочные отношения с клиентом.

Превратить продажи только в процесс - менеджеры начинают имитировать работу, формально выполняя шаги. Управлять только по результату - при смене менеджеров всё начинается с нуля.

Как внедрять: четыре шага

Первый шаг - результаты. Определите, что должен производить каждый отдел. Без этого непонятно, какие процессы нужны, а какие лишние.

Второй шаг - ключевые процессы для приоритетных функций. Производство, сервис, первичный контакт с клиентом. Зафиксируйте минимально необходимые шаги без избыточной детализации.

Третий шаг - связь. Объясните команде, как соблюдение процессов связано с результатом. «Потому что так надо» не работает.

Четвёртый шаг - метрики обоих уровней. Смотрите и на процессные, и на результатные показатели. Если результат есть, а процесс нарушен - разбираетесь почему. Если процесс соблюдается, а результата нет - процесс неправильный.

Кейс: сервисная компания, +19% рентабельности

Сервисная компания, 18 человек, ремонт коммерческой техники. Управление было исключительно по результатам: мастера получали % от стоимости закрытых заявок. Выручка была, но рентабельность - нет.

После диагностики выяснилось: мастера оптимизировали своё вознаграждение, а не прибыль компании. Брали дорогие в обслуживании заявки и затягивали простые. Расходники списывались без контроля. Клиенты возвращались реже.

«Мы думали, что все работают нормально. KPI выполнялись. Но деньги куда-то уходили. Оказалось, что именно потому что все "работали нормально" - каждый по-своему»

- собственник сервисной компании

Решение: зафиксировали базовый процесс по каждому типу заявок, добавили показатель повторных обращений, ввели контроль расходников. Рентабельность выросла на 19% за квартал. Мастера при этом почти не почувствовали ограничений - процесс описывал только то, что реально важно.

Частые вопросы

В командах до 15 человек результаты первичны. Процессы нужны там, где есть повторяемые задачи и высокая цена ошибки. Начните с определения результатов, потом зафиксируйте 2-3 ключевых процесса.
Близко, но не одно. KPI - измеримые показатели. Управление по результатам - система, при которой показатели определяют оценку работы и принятие решений. KPI может быть инструментом обоих подходов.
Зависит от причины. Если нарушение создаёт риск для клиента - неприемлемо вне зависимости от результата. Если это другой, более эффективный способ - возможно, процесс устарел.
Да. Google Sheets с ключевыми показателями, обновляемыми еженедельно - достаточный старт. Инструменты помогают, но не заменяют управленческую логику.
Для удалёнки управление по результатам естественно: вы не видите процесс, видите только результат. Критически важно зафиксировать, что именно является результатом для каждой роли.
Симптомы дисбаланса в сторону результатов: хаос при смене людей, разброс качества. Симптомы в сторону процессов: бюрократия, демотивация компетентных людей, формализм без смысла.
Нет. Цели пересматриваются в начале каждого квартала. Процессы обновляются по необходимости - когда текущий процесс не даёт нужного результата.
При правильном внедрении - позитивно: люди понимают что от них ждут, имеют автономию в методах. При неправильном - негативно, если результаты нереалистичны или не зависят от усилий.
Это сигнал: либо процесс неправильный и не ведёт к результату - задача руководителя пересмотреть. Либо человек не на своём месте - кадровый вопрос.
Покажите причинно-следственную связь. Абстрактный аргумент «так надо» не работает. «Если ты не заносишь данные в CRM, мы не видим где теряем клиентов, конверсия падает, твой план труднее выполнить» - понятнее.