Содержание статьи

Что такое адаптация и почему она важнее найма

В учебниках по управлению персоналом адаптацию делят на профессиональную, организационную и социальную: человек осваивает свою работу, порядки компании и людей вокруг себя. В малом бизнесе отдела персонала часто нет. Все три части ложатся на руководителя, у которого и без новичка день расписан, поэтому адаптация сжимается до одной фразы. Вот стол, вот логин, разберёшься.

Найм заканчивается подписанным оффером. Деньги компания начинает получать позже, когда новый человек делает свою работу без подсказок, и весь отрезок между этими двумя точками и есть адаптация. Если человек уходит в начале этого отрезка, всё начинается заново. Снова вакансия и собеседования, снова уходит время руководителя, а зарплата за недели без результата уже выплачена. Пока место пустует, его работу тянут остальные.

Когда мы на разборе смотрим, почему новичок ушёл в первые месяцы, всплывает одно из трёх. Ожидания с собеседования разошлись с тем, что он увидел в первую неделю. Он так и не понял, по какому результату его оценят. Или ему просто никто не говорил, правильно ли он работает. Ни одна из этих причин не лечится более строгим отбором. Их закрывает вход в должность.

Подробный план по неделям с контрольными встречами разобран в статье про адаптацию новых сотрудников на первые 90 дней. Здесь про устройство в целом: что подготовить до выхода человека, как вводить его в должность и что считать концом адаптации.

Из чего состоит адаптация

1
Должность описана до выхода
До первого дня

Зачем: новичок с первого дня знает, за какой результат ему платят.

Что готовим: один документ, где записаны название должности, её ценный конечный продукт, метрики, по которым видно, что работа идёт, обязанности, мотивация и условия выхода из проекта. Человек читает его и подписывает.

Признак готовности: руководитель в двух предложениях объясняет, по каким цифрам через месяц будет судить о новичке.

2
Ввод задача за задачей
Первые недели

Задача этапа: человек делает настоящую работу небольшими порциями и по каждой получает разбор.

Как идём: первые дни он смотрит, как устроена работа. Потом берёт один участок. Следом второй. Ошибки разбираем как учёбу: наказание в эти недели быстро отучает пробовать.

Итог этапа: весь объём роли на нём. С вопросами он идёт к наставнику, собственника трогает только по исключениям.

3
Решение по итогам
Конец испытательного срока

Что решаем: остаётся человек в должности или нет, и на каких условиях работает дальше.

На что опираемся: на метрики из описания должности, на разборы прошедших недель и на мнение наставника. Обратная связь идёт в обе стороны. Компании тоже есть что услышать от новичка.

Чем заканчивается: постоянная мотивация вместо временной и цели на следующий период.

Второй этап ломают чаще остальных, потому что собственник торопится. На трекинге у собственника сети с филиалами в нескольких городах наконец нашёлся маркетолог, отсутствие которого он сам называл своей главной проблемой. Человек сильный, со своим агентством в прошлом, и собственник уже думал, какую мотивацию ему назначить. Я предложил вводить его в должность плавно: первые встречи пусть просто посидит и послушает, дальше ему передают задачу за задачей, канал за каналом. «Резко бросить, как кипятком, может быстро перегореть и не продолжить работу».

С деньгами я советовал ту же осторожность. Руководителю, который приходит в компанию, первый месяц уходит на то, чтобы понять, где что лежит, кто за что отвечает и чем компания вообще живёт. Привяжете его оплату к показателям, на которые он пока не влияет, и он месяц будет отвечать за чужие цифры. Один из вариантов, который я предложил: на адаптационный месяц фиксированная оплата, а после него садимся и пересматриваем мотивацию целиком. Так честнее для обоих.

Там же я проговорил вещь, которую сильный новичок легко заслоняет собой. «В компании должны быть должности». Всё, что звезда делает, нужно описывать по шагам, чтобы при её уходе следующему человеку можно было отдать готовую книгу по маркетингу этой компании и не начинать с нуля.

Первый этап кажется бюрократией, пока на ключевом месте не меняется человек. В той же компании позже ждали нового руководителя отдела продаж, и мне на встрече показали расписанный по пунктам рабочий день этой должности, который собирались передать новичку. Я предложил довести список до регламента и дать его под подпись до ввода в должность: название, ценный конечный продукт, метрики, по которым поймём, что работа эффективна, обязанности, премирование и депремирование, условия выхода. Человек с таким документом входит в должность быстрее и спокойнее. А когда позже звучит «мы так не договаривались», достаточно открыть регламент с его подписью. Договорились начать с одной должности, руководителя продаж, и потом описать так же остальные.

На той же встрече я спросил нового маркетолога филиала, какой ценный конечный продукт у его должности. Он ответил: много заявок. Много бывает и дорогих, поэтому я предложил формулировку точнее: плановое количество заявок по плановой цене. С такой формулировкой метрики появляются сами. Через месяц видно, справляется человек или нет.

Welcome-день: шаблон первого дня

Первый день задаёт тон всей адаптации. Человек пришёл, а стол не готов, доступов нет, руководитель на выезде. К обеду у него уже есть вывод о компании. Переубеждать его потом приходится долго.

До первого дня: за день-два человеку приходит сообщение с расписанием и адресом, там же сказано, кто его встретит. Рабочее место, техника и доступы готовы заранее, команда знает, кто выходит и на какую роль.

Первая половина дня: встреча с руководителем, где он рассказывает о компании, показывает описание должности и проговаривает, чего ждёт от первых недель. Потом знакомство с командой и материалы, которые новичок дальше читает сам.

Вторая половина: рабочие инструменты и одна небольшая задача, которая точно получится. Обед с наставником или командой даст больше, чем ещё одна презентация.

Правило первого дня: у нового сотрудника нет простоя. Час без дела в первый день рождает тревогу, и с неё начинается мысль об уходе. Каждый блок дня расписан заранее, включая обед.

Наставник: кто и зачем

Наставник это опытный сотрудник, который в первые недели объясняет новичку местные порядки: как здесь принято, к кому с каким вопросом, где лежит нужное. Профессии он не учит, человека брали уже умеющим. Его работа снять с руководителя поток мелких вопросов.

Подходит тот, кто хорошо знает процессы и не завален управленческими задачами. Он должен сам хотеть этим заниматься. Без доплаты или бонуса роль быстро превращается в наказание, и на вопросы новичка он отвечает через раз.

На своих программах трекинга я делаю похожую вещь с каждым новым человеком в команде клиента. Прошу посмотреть записи первых встреч и написать короткую рефлексию: что понял, что осталось непонятным. Рефлексия многое показывает. По ней видно, насколько глубоко с человеком можно заходить и что придётся объяснить заново.

Где адаптация ломается

1
«Разберётся сам». Новому человеку дали стол и логин и забыли про него. Он неделями собирает картину по кусочкам, ошибается там, где ему просто не сказали, как принято, и к концу первого месяца уже сравнивает вас с прошлым местом работы.
2
Перегрузка в первый день. Полдня презентаций, стопка регламентов и сразу несколько рабочих систем. Запоминается из этого мало. Информацию дают порциями, когда она нужна в работе.
3
Ожидания не записаны. Человек не знает, по какому результату его оценят в конце испытательного срока, и работает вслепую. Записать их стоит в первый же день, лучше всего прямо в описании должности.
4
Обратная связь только по большим поводам. Руководитель молчит, пока замечаний не наберётся много, и потом выкладывает всё разом. Короткий разбор раз в неделю, пока идёт адаптация, снимает сюрпризы в конце испытательного срока.

Вопросы об адаптации сотрудников

Адаптация сотрудников это ввод нового человека в должность, команду и порядки компании, пока он не начнёт работать сам и давать результат, ради которого его наняли. Её делят на профессиональную, организационную и социальную части: работа, порядки и люди.
Первая причина: ожидания с собеседования расходятся с тем, что человек увидел на месте. Ещё две рядом: он не понимает, по какому результату его оценят, и никто не говорит ему, правильно ли он работает. Все три закрываются на входе в должность, более строгий отбор от них почти не спасает.
Удобная граница для адаптации это конец испытательного срока: к нему должно быть ясно, остаётся человек или нет. По статье 70 ТК РФ испытание не может превышать трёх месяцев, а для руководителей организаций и их заместителей, главных бухгалтеров и их заместителей, руководителей филиалов и других обособленных подразделений шести месяцев, если федеральный закон не установил иное. План по неделям разобран в отдельной статье про первые 90 дней.
Организованный первый рабочий день: готовое место и доступы, встреча с руководителем, знакомство с командой и первая небольшая задача, которая точно получится. Человек, который в первый день не знает, чем заняться, делает вывод о компании уже к обеду.
В малом бизнесе без отдела персонала почти всегда да. Наставник объясняет местные порядки и снимает с руководителя поток мелких вопросов. За эту роль стоит доплачивать, иначе её воспринимают как навязанную обязанность.
Что за компания и что она продаёт, правила работы и общения, оргструктура и контакты, стандарты конкретной роли и инструкции по ключевым процессам. Писать стоит коротко: толстую книгу новичок не дочитывает.
Честно рассказывать о роли на собеседовании, включая неприятные стороны. Описать должность и ожидания до выхода человека. Давать задачи с нарастающей сложностью и разбирать их каждую неделю, пока идёт адаптация. Мотивацию на первый месяц делать понятной и не привязывать к цифрам, на которые новичок ещё не влияет.
Начать с описания должности: какой ценный конечный продукт у роли и по каким метрикам его будет видно. Затем ресурсы, то есть что есть для работы и к кому идти с вопросами. В конце договорённости: как часто встречаетесь и куда писать, если застрял.
Первый день проводить по видео, переписка его не заменит. Чекины назначать чаще, чем в офисе: без случайных встреч в коридоре человек может долго не знать, что делает не так. И отдельно представить новичка в общем чате, чтобы команда знала, кто пришёл и зачем.
Сначала проверить, есть ли у него всё для работы и понимает ли он задачу, потому что часть провалов на старте идёт от недодачи. Потом честный разговор на конкретных примерах и понятный срок на исправление. Если изменений нет, решение о расставании. Во время испытания работодатель по статье 71 ТК РФ вправе расторгнуть договор при неудовлетворительном результате, предупредив работника письменно не позднее чем за три дня с указанием причин.
Описание должности с записанными ожиданиями служит и планом адаптации, и критериями оценки на испытании. Само условие об испытании по статье 70 ТК РФ указывается в трудовом договоре. Адаптацию проводит компания, а испытание проверяет, подходят ли друг другу обе стороны.

С чего начать

Я начинаю с простой проверки, и её можно сделать самому. Возьмите последнего нанятого сотрудника. Вспомните, как он входил. Было ли у него до первого дня описание должности с результатом и метриками? Знал ли он, к кому идти с вопросами? Получал ли разбор своей работы каждую неделю, пока осваивался? Где ответ «нет», оттуда и начинайте. Денег это почти не требует, только времени руководителя.

Читайте по теме
Найм топ-менеджера: как найти и проверить
Мотивация сотрудников: что реально работает
Регулярный менеджмент: ритмы работы с командой