Содержание статьи
О чём эта статья

Взгляд собственника: как найти, чего не хватает человеку, как собрать оплату, которая связана с результатом, и какие нематериальные рычаги добавить сверху. Разборы с трекинга, ошибки и вопросы, которые собственники задают на встречах.

Что такое мотивация сотрудников и где деньги перестают работать

Мотивация сотрудников - это набор условий, при которых человеку понятно и выгодно делать то, что нужно бизнесу. У неё три слоя. Первый строится на деньгах, зависящих от результата, второй на правилах, которые человек может пересказать, третий на признании и росте, заметных в самой работе. Когда один слой провален, остальные тянут хуже.

Первая реакция собственника на просадку в команде понятна: поднять зарплату. Иногда это помогает на пару месяцев, потом всё возвращается. Причину описал Фредерик Герцберг в теории двух факторов. Одни условия работы только снимают недовольство, другие создают интерес к делу.

Гигиенические факторы
Снимают недовольство, но интереса к работе не добавляют
  • Зарплата и бонусы
  • Условия и место работы
  • Отношения с руководством
  • Политика компании
  • Гарантии занятости
Мотивирующие факторы
Создают вовлечённость и желание работать лучше
  • Признание и похвала
  • Интересные, значимые задачи
  • Ответственность и автономия
  • Карьерный рост
  • Профессиональное развитие

Практический вывод для бизнеса простой, и пока человек считает зарплату несправедливой, никакое признание его не удержит. Когда зарплата в порядке, ещё одна надбавка даст короткий всплеск и привыкание. Нужны обе группы, и порядок важен: сначала деньги, потом остальное.

Сначала выясните, чего не хватает человеку

Слово «нет мотивации» собственники говорят на любую просадку. На деле за ним стоят разные поломки, и лечатся они по-разному. Приём, который я видел у коллег-трекеров, раскладывает причину на три ограничения.

  • Нет времени: человека перегрузили, и задача не помещается в неделю, поэтому снимите часть задач или наймите помощника.
  • Нет компетенции. Человек не умеет или не знает как, и ему нужны обучение и образец с чек-листом.
  • Нет желания. Человек умеет и успевает, но не видит, зачем это делать. Только этот случай относится к мотивации.

Проверять надо в этом порядке, и если задачу не ставили с дедлайном и форматом результата, говорить о мотивации рано, потому что человек мог просто не понять, что от него ждут. Бывает, что собственник двигает зарплаты, хотя причина лежит в постановке задач.

Когда дошли до третьего пункта, помогает вопрос, который стоит задать самому себе: какой ответ на «зачем мне это делать» человек получает от вас? Пустой ответ даёт один из трёх источников.

Неясные правила. Сотрудник не знает, за что получит бонус, что нужно для роста и что в компании считается хорошей работой. Правила, которые меняются на ходу или нигде не записаны, убивают желание стараться быстрее, чем низкая зарплата.

Потерянный смысл. Человек не видит связи между своей задачей и результатом компании и делает работу механически. Если оператор знает, что его звонок это первое впечатление клиента о компании, отношение к звонку меняется. Рассказывайте про эту связь на каждой планёрке.

Тишина в ответ на результат. Месяцами человек перевыполняет план, а руководитель замечает его только когда что-то сломалось. После этого вопрос «зачем стараться» закономерен.

Бывает и четвёртый вариант, о котором говорят неохотно. По наблюдению коллег-трекеров, цифры и учёт иногда не ведут из страха: цифры могут показать то, что видеть не хочется. Бонус тут бессилен, нужен разговор о страхе.

Деньги: оклад, процент и бонус

Материальная мотивация - система, в которой сотрудник видит связь: я сделал, я получил. Одной зарплаты для этого мало. Без этой связи деньги работают как гигиенический фактор и только снимают недовольство.

Из чего собрать оплату менеджера по продажам

Для продавцов я даю собственникам универсальную схему из трёх частей: оклад, дисциплинарный бонус и процент от продаж. Она никому не делает хуже и в ней сложно найти слабое место.

Пример расчёта при выполнении плана
30 000
Оклад
Плата за то, что человек отдаёт компании своё время. Его не отнимают ни при каких нарушениях.
15 000
Дисциплинарный бонус
Платят за правила работы: человек вовремя на месте, не оставляет сделки без задач и просроченные задачи, обрабатывает новые заявки. Его можно потерять, но не больше его размера.
75 000
Процент от продаж
7,5% от плана в 1 000 000 рублей. Основная часть, потому что продавец приходит приносить деньги в кассу.

Итого при плане: 30 000 + 15 000 + 75 000 = 120 000 рублей. Процентная часть занимает чуть больше шестидесяти процентов, это в пределах моего ориентира от половины до семидесяти, а дисциплинарный бонус равен половине оклада.

Считать надо от итоговой суммы: формула идёт следом. Сначала решите, сколько хотите платить менеджеру, который выполнил план. Потом разложите эту сумму на три части. Процент можно сделать ступенчатым: полный при выполнении плана, ниже при недовыполнении. Совсем в ноль я его не опускаю. Человек, который делает правильное движение, но пока неидеально, должен получать за него хоть что-то, иначе связь между действием и деньгами пропадает.

Четыре принципа, без которых система не работает

Прозрачность. Сотрудник пересказывает свою схему за минуту: «выполнил план, получил такой процент, вот мой бонус за дисциплину». Если объяснение занимает десять минут, схема слишком сложная, и он ей не верит.

Связь с тем, что человек контролирует. Менеджеру по продажам подходят сумма новых договоров и оплаты, операционисту скорость обработки и ошибки, бухгалтеру точность и сроки. Оценка руководителя «на глаз» в этот список не входит.

Три-пять показателей. Когда их пятнадцать, человек не знает, на чём сосредоточиться, и делает всё средне. Остальное либо уходит в дисциплинарный блок, либо в разовые премии.

Правила известны заранее. Нельзя выкатывать перечень нарушений в конце месяца. Если сотрудник узнал о них при расчёте, доверие падает, а восстанавливается оно долго.

Штрафы. Денежный штраф создаёт страх ошибки и прячет проблемы. Вместо штрафа работает дисциплинарный бонус с понятными условиями или пониженный коэффициент при систематическом невыполнении. И то и другое известно человеку заранее. Юридическая сторона штрафов разобрана в FAQ ниже.

Разборы с трекинга: где схема оплаты не работала

Схемы выше выглядят аккуратно, а на встречах с собственниками ломаются детали и поведение людей. Вот эпизоды из моих сессий.

Премия за невыполненный план

На трекинге у собственника с отделом продаж мы разбирали зарплаты за месяц. План отдела не выполнили, но одна из менеджеров всё равно получила премию: привела клиентов, быстро училась. Для руководителя это выглядело справедливо, сильного новичка не хотелось терять.

Я объяснил, что происходит с подкреплением: отдел не сделал план, а награда пришла. Команда читает это как «невыполнение плана допустимо». В том же разговоре выяснилось, что при слабых планах компания обычно доплачивает отделу. Я назвал это не лучшей практикой: доплата создаёт стабильность, ради которой стараться не нужно. Рядом лежала вторая проблема: зарплаты менеджеров различались в разы, и в этом разрыве стоило разобраться отдельно.

К единому решению мы на той встрече не пришли. Идею привязать часть бонуса к плану отдела в компании уже обсуждали и отложили.

Годовой бонус, который не чувствуется

Другой собственник собирал условия для ключевого сотрудника: твёрдая зарплата, фиксированный бонус в конце года и годовой бонус от прибыли выше расчётной планки. Для него схема выглядела логично, а я посмотрел на неё глазами самого сотрудника и спросил, какая у него мотивация стараться в феврале, если результат он почувствует только через год.

Человек, который в январе сделал вдвое больше прибыли, получал ту же твёрдую сумму, что и сделавший вдвое меньше. Годовой бонус хорош, но он слишком далеко. Я предложил разложить годовой план по месяцам с учётом сезонности спроса и продаж прошлого года, чтобы у каждого месяца была своя планка. Второй вопрос остался открытым. Прибыль прошлого года считали по трём точкам, сейчас точка одна, и сравнивать почти нечего. Я предложил отталкиваться от выручки и точки безубыточности, пока учёт не наведён.

Дисциплинарный бонус и разговор в тот же день

Команда продаж принесла схему, где часть фикса зарабатывается по четырём критериям, а дисциплинарный среди них один: нет просроченных задач в CRM. Я предложил расширить блок до шести правил: нет сделок без задач, нет просроченных задач, к концу дня обработаны новые заявки, после каждого контакта есть короткий комментарий, заполнены обязательные поля, сделки не двигают назад по воронке. Оклад остаётся неприкосновенным, его не трогают ни при каких нарушениях.

Главное условие простое: нарушение фиксируется в день, когда оно произошло. Сотрудник получает скриншот или ссылку на карточку и подтверждает, что понял. Через месяц достать список нарушений из рукава нельзя. Если собственник не готов следить и разбирать нарушения в моменте, дисциплинарный бонус лучше не вводить и оставить оклад плюс процент.

По теме
KPI система для малого бизнеса: как внедрить без саботажа команды

Нематериальная часть: что добавить поверх денег

Нематериальная мотивация удерживает людей, когда конкуренты предлагают чуть больше. Большинство инструментов почти ничего не стоят, но требуют времени руководителя. Каждый разобран подробно в отдельных материалах, нематериальная мотивация и мотивация без раздувания фонда оплаты труда. Здесь коротко о том, с чего обычно начинают.

  • Конкретная похвала. «Ты закрыл клиента, который висел три месяца» работает, «ты молодец» нет.
  • Понятный путь роста. Критерии следующей должности записаны, это срок и выполнение плана, а также обучение новичков.
  • Автономия. Вы объясняете результат, а человек выбирает способ, потому что микроменеджмент убивает инициативу, подробнее в статье про делегирование.
  • Участие в решениях. Стратегия за собственником, а процессы и инструменты обсуждает команда.
  • Разговор один на один раз в две-четыре недели. Хватает вопросов о том, что идёт хорошо, что мешает и что нужно от меня. О формате разговора есть материал про обратную связь сотрудникам.
  • Гибкость там, где она ничего не ломает. График, удалёнка и дресс-код подходят далеко не везде. На производстве это часто невозможно, и тут нужны другие рычаги.

Порядок работ. Начинайте с денег: сделайте оклад рыночным и выстройте связь оплаты с результатом. Пока люди недовольны деньгами, нематериальные инструменты работают вполсилы, а тимбилдинг на фоне заниженной зарплаты выглядит насмешкой.

Как собрать систему мотивации с нуля: пять шагов

Копировать систему конкурента и запускать «мотивацию» без разбора причин - типичный путь к потерянным деньгам. Порядок лучше такой:

1
Выясните, что происходит сейчас

Анонимный опрос команды, причины увольнений за год, разговор один на один с каждым. Ленивые люди встречаются редко. Чаще проблема в правилах или в постановке задач. Раскладывайте причину на время, компетенцию и желание, как в разделе выше.

2
Для каждой должности назовите ценный конечный продукт

Что именно эта роль отдаёт бизнесу, например сделку или готовый заказ. Показатели и оплата считаются от него. Если бизнес хочет роста выручки, а платит только за «не ошибаться», получит аккуратную стагнацию.

3
Посчитайте итоговую сумму, потом раскладывайте

Сколько вы хотите платить сотруднику, который выполнил план? Это число первично, и дальше его делят на оклад, дисциплинарную часть и процент. Одинаковую схему всем ролям давать нельзя: у продавца и бухгалтера разный вклад.

4
Запустите пилот на небольшой группе

Берите один отдел или три-пять человек, объясните правила заранее, соберите отзывы через месяц, поправьте формулу. Резкая смена правил для всех сразу рождает тревогу и сопротивление.

5
Назначьте дату пересмотра

Рынок, команда и цели меняются, поэтому раз в полгода посмотрите на показатели, на рыночные ставки и спросите людей. Система, которую никто не трогал, через год превращается в формальность. Для настройки показателей пригодятся материалы про KPI для сотрудников и KPI для отдела продаж.

Ошибки системы мотивации, которые гасят вовлечённость

Ошибка 1
Одинаковая схема для всех ролей
Показатели продавца не подходят бухгалтеру. Кому-то схема слишком лёгкая, и он расслабляется, кому-то недостижимая, и он перестаёт верить в справедливость.
Ошибка 2
Слишком много показателей
Пятнадцать показателей дают ноль приоритетов. Оставьте три-пять, каждый должен менять результат бизнеса.
Ошибка 3
Премия за невыполненный план
Награда проваленного месяца говорит команде, что результат необязателен. Если хочется поддержать сильного человека, делайте это отдельной механикой, а не общей премией.
Ошибка 4
Нематериальные инструменты при заниженных деньгах
Сертификат «лучший сотрудник» при зарплате ниже рынка выглядит издёвкой. Сначала закройте гигиену. Потом добавляйте остальное.
Ошибка 5
Схема живёт годами без пересмотра
Система двухлетней давности не отражает ни текущих целей, ни рыночных ставок. Люди чувствуют несправедливость и теряют интерес.

Вопросы собственников о мотивации сотрудников

Это набор правил, при которых сотрудник понимает, за что и сколько получит, что ценится в компании и как расти. В ней есть деньги, привязанные к результату, и нематериальная часть. Она держится на признании и росте, а ещё на самостоятельности в работе. Без системы мотивация держится на настроении руководителя.
Сначала выясните, что именно отсутствует: время, компетенция или желание. Первые два лечатся перегрузкой задач и обучением, и только третье настоящий вопрос мотивации. Спросите человека напрямую, какого ответа на «зачем мне это» ему не хватает.
Показатели оказываются нечестными: выигрывает один человек, остальным нужная сумма недоступна. Схему надо переделать так, чтобы зарабатывать могли все, кто делает работу, а сильный получал больше. Если хорошо работает один, стоит спросить, почему остальные не тянутся.
Разбейте годовую цель на месяцы или кварталы с поправкой на сезонность, чтобы у каждого периода была своя планка и свой отклик. Годовой бонус хорош как добавка, но один он не держит. Человек должен чувствовать результат в тот месяц, когда его сделал.
Регулярная доплата за слабый результат учит команду, что план необязателен. Если хочется удержать сильного новичка, делайте это отдельной механикой с понятным сроком. Общая премия за проваленный месяц закрепляет именно проваленный месяц.
Из трёх частей: небольшой оклад, дисциплинарный бонус и процент от продаж. Процент занимает от половины до семидесяти процентов итоговой суммы, потому что менеджер приходит приносить деньги. Нулевой процент при недовыполнении я не ставлю, пусть будет пониженный.
Показывайте людям, как складывается их зарплата. Раз в неделю или при выплате разбирайте на примере. Сделал это, получилось столько, а при таком действии было бы больше. Приходите с вопросом «хотите зарабатывать больше?» и с готовым разбором.
Когда зарплата уже на уровне рынка, работают конкретная похвала, понятные критерии роста, обучение, самостоятельность в способе работы и регулярный разговор один на один. Большинство инструментов стоит времени руководителя, а не бюджета. Подробный разбор лежит в статье про нематериальную мотивацию.
Нет, потому что если человек недоволен зарплатой, похвала и гибкий график его не удержат. Сначала приведите оклад к рыночному и свяжите оплату с результатом, потом включайте остальное.
Денежный штраф как дисциплинарное взыскание Трудовой кодекс не предусматривает: статья 192 называет замечание, выговор и увольнение. Практичная замена - бонус за соблюдение правил, условия которого известны заранее. По статье 135 кодекса систему премирования закрепляют в локальном акте, где прописаны виды премий и их размеры, сроки и условия выплаты. Если премию снижают из-за дисциплинарного взыскания, месячная зарплата по той же статье не может уменьшиться больше чем на 20%. Формулировки согласуйте с юристом, прежде чем вводить схему.
Герцберг разделил условия работы на гигиенические (зарплата, условия, отношения с руководством) и мотивирующие (признание, рост, интересные задачи). Первые снимают недовольство, а вторые создают вовлечённость, поэтому если сотрудник недоволен отсутствием признания, повышение зарплаты даст короткий эффект.
Посмотрите на динамику. Если человек раньше работал хорошо, а потом просел, причину ищите в правилах, нагрузке и признании. Если он не справлялся с первого месяца, это ошибка найма. Рост текучести, падение инициативы и рост ошибок говорят о системной проблеме.
Разумный ритм: раз в полгода и при любом заметном изменении в бизнесе, например при новом продукте или смене цены. Посмотрите на показатели, рыночные ставки и спросите людей. Система, которую не обновляли год, превращается в формальность.
Опердир связывает оплату с целями бизнеса, пишет показатели под каждую роль и вводит ритм встреч, где люди слышат результат своей работы. Он встраивает мотивацию в общую систему управления. Подробнее о роли на странице про операционного директора.

С чего начать на этой неделе

Всё сразу внедрять не нужно, хватит трёх действий на неделю:

  1. Спросите команду анонимно. В любой форме опроса спросите, понятно ли, за что платят бонус; знаешь ли, как вырасти; что мешает работать; замечают ли твою работу; что изменить в первую очередь. Ответы покажут, где ломается система.
  2. Проверьте прозрачность денег. Попросите любого сотрудника объяснить, как считается его зарплата. Если не может, схему пора упрощать, потому что её никто не понимает.
  3. Введите один нематериальный инструмент. Начните с признания: называйте конкретные достижения на еженедельной планёрке. Это бесплатно и заметно уже в первый месяц.

Если сразу видно, что система мотивации ломается глубже и упирается в структуру, роли и регламенты, это уже задача для опердира. Он собирает оплату, показатели и ритм управления в одну систему.

Читайте по теме
Делегирование задач: полное руководство + матрица
Регулярный менеджмент: система управления без ручного режима
KPI система для малого бизнеса: как внедрить без саботажа
Система мотивации персонала в небольших компаниях