Содержание статьи

Что такое регулярный менеджмент и из чего он состоит

Когда собственник просит объяснить коротко, я говорю так: регулярный менеджмент означает, что вы с постоянной периодичностью смотрите жизненно важные показатели по каждому отделу и на основе этих цифр принимаете управленческие решения. Без него решения принимаются по ощущениям: сегодня бежим туда, завтра всё бросаем и бежим в другую сторону. Так выглядит ручной режим.

С запросом «поставили цели, объяснили команде, через три месяца ничего не изменилось» приходят регулярно. Люди работают, иногда много. Между постановкой цели и результатом просто нет повторяющейся управленческой работы: отклонения никто не сверяет каждую неделю, блокеры убирают, когда они уже выросли в пожар, а о смене приоритетов команда узнаёт последней.

В методике, по которой я веду трекинг, у руководителя четыре функции, и для каждой есть свой инструмент. Вместе они и составляют регулярный менеджмент:

  • Декомпозиция плана. Годовая цель разложена до месяца и недели по отделам, у каждой цифры есть хозяин.
  • Таблица план-факт. В нашей среде её называют РНП, «рука на пульсе»: несколько ключевых метрик на отдел, где рядом с фактом всегда стоит план. Без плановых значений таблица только фиксирует прошлое, управлять по ней нечем.
  • Задачи с артефактом. У задачи есть ответственный, срок и понятный результат на руках, по которому видно, что она сделана.
  • Оргструктура. За каждой метрикой записан ответственный, и эта схема живёт на бумаге, вне головы собственника.
  • Финансовые отчёты. Движение денег и отчёт о прибылях и убытках раз в месяц.

Встречи, о которых дальше пойдёт речь, нужны, чтобы эти инструменты работали каждую неделю. Таблицу, которую никто не открывает между встречами, можно считать незаполненной.

Ключевая мысль: стратегия, KPI и планы живут ровно столько, сколько их кто-то регулярно сверяет с фактом. Перестали сверять, и через месяц план превращается в документ, который никто не открывает.

Четыре ритма регулярного менеджмента

Ежедневный стендап
10-15 минут / каждый день

Короткая сверка команды. Каждый за минуту говорит, что сделал вчера и что берёт сегодня, и отдельно называет то, что ему мешает. Отчитываться здесь не нужно: задача встречи в том, чтобы увидеть блокер, пока он маленький, и сразу перекинуть приоритеты, если что-то поменялось.

Правило: стендап всегда в одно время. Спор, который не укладывается в пару минут, уходит на отдельную встречу с теми, кого он касается.
Еженедельный план-факт
60 минут / раз в неделю

Сверка плановых и фактических показателей. Каждый руководитель показывает по своим метрикам план и факт за неделю с процентом выполнения. Отклонения разбирают при всех, чтобы у каждого появилось решение и человек, который за него отвечает. Наказывать на этой встрече некого.

Частая ошибка: превращать план-факт в совещание по проблемам. На экране таблица с цифрами, у каждого отклонения короткая причина и следующий шаг с ответственным. Без таблицы остаются разговоры.
1-on-1 с подчинёнными
30-60 минут / раз в 2-4 недели

Личная встреча руководителя с каждым прямым подчинённым. Статус задач сюда не тащат, для него есть стендап. Говорят о человеке: о том, что ему мешает работать и куда он хочет расти. Всплывает и то, что копилось неделями и не прозвучало на общих встречах. Здесь проблема звучит вслух раньше, чем превращается в заявление об уходе или в конфликт.

Как вести 1-on-1: первым говорит сотрудник, потом руководитель даёт обратную связь по работе, в конце договариваются о следующем шаге. Руководитель больше слушает, чем говорит.
Квартальная сверка целей
2-4 часа / раз в квартал

Здесь тактика встречается со стратегией. Подводим итоги квартала по KPI, разбираем, что не получилось и почему, и обновляем цели на следующие три месяца с поправкой на то, что изменилось на рынке и в команде. Стратегия на этой встрече перестаёт быть документом и становится списком приоритетов.

Участники: руководители направлений и собственник, линейный персонал не нужен. Повестку рассылают за неделю, каждый приходит со своими цифрами.

Между неделей и кварталом есть ещё месячная точка, которую пропускают чаще остальных. Я прошу ставить план заранее. План на следующий месяц утверждают до конца текущего, чтобы первого числа каждый уже знал свою цифру. Утверждённый на такой встрече план означает, что отдел взял его на себя. План, спущенный сверху в середине месяца, своим никто не считает, и спросить за него потом трудно.

Сколько времени занимают ритмы

Частый страх: это съест весь рабочий день. Посчитаем на руководителе, у которого шесть прямых подчинённых.

Бюджет управленческого времени в неделю
РитмЧастотаДлительностьВ неделю
Стендап5 дней15 мин75 мин
План-факт1 раз60 мин60 мин
1-on-1 (3 из 6 на неделе)раз в 2 нед.30 мин каждый90 мин
Итого3 ч 45 мин

Выходит без малого четыре часа. Это примерно половина рабочего дня. Если личные встречи идут по сорок пять минут, добавьте ещё сорок пять. Руководитель тратит это время и без ритмов, только расходует его на внезапные вмешательства, переделки из-за непонятных приоритетов и пожары, которые неделей раньше были мелкой проблемой.

Три ошибки, которые убивают ритмы

1
Встречи без повестки и без результата
«Поговорили» результатом встречи не считается. Каждая встреча заканчивается решениями, и у каждого решения есть исполнитель и срок. Если решения не записаны, ритм быстро превращается в ритуал, который команда терпит и никак не использует.
2
Внедрять все ритмы одновременно
Если запустить стендап, план-факт и личные встречи в одну неделю, команда перегрузится и начнёт отбывать их формально. Начинают с одного ритма, обычно со стендапа, а следующий добавляют, когда первый перестал срываться.
3
Пропускать встречи в загруженные недели
«Сегодня все заняты, перенесём стендап». Сверка нужнее всего как раз в загруженную неделю. Ритм, который отменяют при первой нагрузке, привычкой так и не стал. Регулярная встреча стоит в календаре как обязательство, и переносят её так же редко, как встречу с ключевым клиентом.

Таблица есть, а решения принимаются по ощущениям

Бывает, что таблицу план-факт формально внедрили, а жить по ней так и не начали. У партнёров, которые делают монтаж для частных домов, так было к концу третьего месяца работы. На одной из встреч я спросил, открывают ли они таблицу без меня, между нашими встречами. Ответили честно: редко, раз в неделю. Партнёр, который вёл продажи, сказал жёстче: он каждый день видит, что этот процесс ему не нужен, с менеджерами он созванивается по вечерам и без таблицы знает, кто как работает.

Сошлись на том, что процесс надо сначала настроить на себе. Иначе, когда придёт руководитель продаж, партнёры будут слушать его пересказы того, что рассказали менеджеры, и проверить их будет нечем.

Через две недели тот же разговор зашёл с другой стороны. Один из партнёров признался, что по числу монтажей месяц казался ему хорошим. Цифры показали другое: цикл сделки у них длиннее месяца, монтажи этого месяца закрывали заявки предыдущего, а свежие заявки пока доходили до выезда к клиенту больше чем вдвое реже, чем месяцем раньше, и почти половина из них уже ушла в отказ. Без статистики, сказал он, думал бы, что всё в порядке и дальше будет так же. К той встрече таблицу уже уверенно заполнял ассистент, а план на следующий месяц партнёры договорились ставить заранее.

Таблица и встреча нужны ради одного: чтобы решение опиралось на факт, который видят все участники. Ощущение одного человека, даже очень опытного, таким фактом не становится.

По теме
Контроль без микроменеджмента: 7 инструментов

Вопросы о регулярном менеджменте

Управление по расписанию: с постоянной периодичностью компания смотрит ключевые показатели каждого отдела и по ним принимает решения. Держится на повторяющихся встречах, где план сверяют с фактом, и на задачах, у которых есть ответственный и срок. Когда ритма нет, решения принимаются по ощущениям.
Задачи и таблица план-факт составляют его основу, но работают они только вместе со встречей, на которой по таблице принимают решения. К ним добавляются декомпозиция плана по отделам, понятная оргструктура и ежемесячный финансовый отчёт. Таблица показывает, где отклонение, встреча решает, кто и что с ним делает.
Минимум раз в неделю управленческая команда сверяет план и факт вживую, все вместе. Ежедневный короткий стендап нужен там, где ситуация меняется за день, например в продажах или на производстве. Остальным отделам хватает недельного ритма и месячной встречи, где утверждают план.
Если показатели в таблице в норме и ничего нового компания не запускает, планёрку можно сократить до быстрой сверки цифр. Как только появляется новый проект, скажем снижение себестоимости или переход к другому поставщику, под него собирают рабочую группу со своим ритмом встреч. Только сначала стоит проверить, что «всё работает» видно в цифрах.
Разговор в коридоре решает вопрос, но регулярным менеджментом не считается. У регулярной встречи есть постоянное время, повестка, цифры на экране и записанные решения с исполнителем и сроком. Через месяц по такой записи видно, что договорились сделать и что сделали.
Да, только с постоянной частотой и своей повесткой. Первым говорит сотрудник, о том, что ему мешает и куда он хочет расти. Статус задач сюда не приносят, для этого есть стендап и план-факт.
Нужно, только собственник здесь работает как трекер для своего руководителя. Он задаёт вопросы, после которых руководитель сам ищет решение. Например, спрашивает, что тот видит в цифрах и что предлагает с этим делать. Задачи сотрудникам отдела через голову руководителя он не ставит, иначе команда перестаёт понимать, кто ею управляет.
Сначала спросить, почему он не приходит, и выслушать ответ без оценки. Потом сделать участие нормой для всех: на этой встрече компания сверяет направление, и без одного отдела остальные тянут в разные стороны. Если правила понятны, а человек всё равно пропускает, разговор переходит в дисциплинарный.
К этой реакции стоит готовиться заранее, на первых неделях она почти неизбежна. Держите встречу короткой и с цифрами и спросите саму команду, что нужно сделать, чтобы планёрка шла полчаса вместо часа. Решение, что планёрки остаются, всё равно за руководителем.
Частоту отчёта подбирают под скорость, с которой меняется показатель. Звонки и заявки имеет смысл видеть каждый день, охваты публикаций или сделки с длинным циклом честнее сверять раз в неделю. Микроменеджмент начинается там, где руководитель вмешивается в каждое действие сотрудника, а сверка метрики с понятной частотой к нему отношения не имеет.
Встреча идёт по таблице план-факт и по задачам с прошлой недели. По каждой задаче видно, сделана ли она и какой результат на руках, по несделанной звучит причина. Раз в месяц к ней добавляются итоги месяца и утверждение плана на следующий. Последние минуты уходят на новые задачи с ответственным и сроком.

С чего начать

Выберите один ритм. Проще всего начать со стендапа. Его легко запустить, и польза видна раньше, чем у остальных. Назначьте время, объясните команде формат и проведите первую встречу.

Когда стендап перестал срываться, добавьте еженедельный план-факт на нескольких ключевых метриках, затем личные встречи. Квартальная сверка появится сама, когда заработает остальное. Пошаговый порядок, с разбором текущего состояния и выбором инструмента для задач, описан в отдельной статье о том, как внедрить регулярный менеджмент.

Если своего управленца, который удержит ритм, в компании пока нет, эти встречи может вести операционный директор на аутсорсе. Собственник тогда каждую неделю видит сверку цифр и перестаёт быть единственным человеком, который помнит про план.

Читайте по теме
KPI система: как внедрить и не убить мотивацию
Делегирование: как передать задачи без потери качества
Системный бизнес: как перестать быть главным исполнителем