Как внедрить
регулярный менеджмент в небольших компаниях: пошаговый план
Компания работает нормально, пока собственник рядом. Он уезжает на несколько дней, и задачи зависают, решения не принимаются, команда ждёт. Ниже порядок, в котором я запускаю регулярный менеджмент: что вводить первым, что проверять и где ритм обычно срывается.
4блока регулярного менеджмента
5шагов внедрения
1ритм за один раз
Содержание статьи
Почему бизнес обходится без системы и к чему это приводит
На старте бизнеса регулярный менеджмент не нужен. Три-пять человек в одной комнате решают всё на ходу. Скорость там важнее структуры.
Ломается всё при росте. Когда людей становится десять или двадцать, неформальная договорённость перестаёт доезжать до исполнителя. Задачи теряются, ответственность размывается, вопросы идут к собственнику, потому что принимать решения больше некому. Через него одного проходят все решения компании. Пока своего управленца нет, ритмы может вести операционный директор на аутсорсе, и решения перестают сходиться на одном человеке.
На трекинге у владельца небольшого финансового сервиса планёрок и совещаний не было вообще. Сотрудники общались через один общий чат, туда же кидали новости для всех. Пока заявок мало, такая схема читается без усилий. Вопрос в масштабе. Я сказал ему, что на десятке сделок она понятна, а на сотне уже нет, и что когда источников заявок станет пять, возникнет вопрос, все ли пять приносят прибыль. Ответить на него без общей таблицы и регулярной сверки нечем.
Что входит в регулярный менеджмент и с чего начать каждый блок
Что такое регулярный менеджмент и как устроены его четыре ритма, я разобрал в статье про регулярный менеджмент. Здесь речь о запуске, и для него достаточно держать в голове четыре блока. У каждого блока своя точка входа.
Четыре блока регулярного менеджмента
Планирование
Начните с одного горизонта. Возьмите ближайший месяц и разложите его на недели, годовые цели пока оставьте в покое. К понедельнику у каждого сотрудника должно быть ясно, чем он занимается на этой неделе.
Встречи
Одна регулярная встреча в фиксированное время и с повесткой. Хаотичные встречи «когда нужно» забирают время и не дают структуры, поэтому новый ритм заменяет их, а не добавляется сверху.
Контроль задач
Одно место, где видно, кто что делает и в каком статусе. У задачи есть ответственный, срок и результат, по которому видно, что она закрыта. Если срок прошёл, это видно без вопроса «как там дела».
Обратная связь
Регулярные 1:1 с сотрудниками. Главный вопрос на них один: что мешает человеку работать. Разбор ошибок идёт вторым. Если связь работает только сверху вниз, о реальных проблемах вы узнаёте последним.
Управленческие ритмы: в каком порядке вводить встречи
Собственники часто боятся «встречной культуры», когда люди сидят на совещаниях вместо работы. Страх обоснованный. Снимается он форматом: у встречи есть время, повестка и результат. Первой запускают одну встречу. Где задачи живут неделями, это еженедельная планёрка. Где картина меняется за день, как в продажах или на производстве, проще начать с короткого стендапа. Ниже порядок для первого случая.
Управленческие ритмы
Формат
Содержание
Запуск
Еженедельная планёрка
Итоги прошлой недели по плановым показателям, планы на текущую, ключевые задачи и ответственные. Повестка фиксируется заранее.
Первой, если задачи живут неделями
Ежедневный стендап
Что сделал вчера, что делаю сегодня, что мешает. Стоя, без ноутбуков. Синхронизация, спорные темы уходят на отдельную встречу.
Первым там, где картина меняется за день, в остальных случаях после планёрки
Ежемесячный комитет
Цифры за месяц, отклонения от плана, причины, решения на следующий месяц. Стратегические вопросы.
Когда на недельных встречах появились план и факт
Квартальный стратдень
Итоги квартала, корректировка годовых планов, приоритеты на следующий квартал. Можно совмещать с выездом.
Последним, после нескольких месячных кругов
Принципиально: каждая встреча заканчивается записанными решениями, у каждого решения есть ответственный и срок. Без записи встреча остаётся разговором.
Инструменты для контроля задач
Какой именно инструмент вы выберете, второстепенно, пока им пользуются все.
Подойдёт общая таблица, таск-трекер или раздел задач в CRM. Условие одно: инструмент общий для всех, а не «кто в чём привык». Когда команда вырастает, появляется потребность в уведомлениях и истории изменений, и простая таблица перестаёт справляться. Задачи в мессенджере первое время вести можно, но он быстро превращается в ленту, где поручение тонет среди других сообщений уже на следующий день.
Шесть правил работы с задачами, без которых любой инструмент бесполезен:
У каждой задачи один ответственный. Запись «Иван и Мария» означает, что не отвечает никто
У каждой задачи есть срок
Задача считается выполненной, когда на руках конкретный результат, который можно показать
Просроченная задача не исчезает: её переносят и записывают причину переноса
Новые задачи попадают в систему сразу и в чатах не остаются
Раз в неделю все вместе проходят по незакрытым задачам
Как внедрять: последовательность шагов
Попытка запустить всё сразу заканчивается перегрузкой: команда начинает отбывать встречи формально, а затем саботировать. Я иду по одному шагу и не открываю следующий, пока предыдущий не перестал срываться.
01
Шаг 1: зафиксируйте, как есть
Выпишите, какие встречи уже проводятся, как ставятся задачи и как проверяется выполнение. Без этой картинки непонятно, с чего начинать и что считать улучшением, когда придёт время сравнивать результат с исходным состоянием.
02
Шаг 2: выберите один инструмент для задач
Переведите в него активные задачи, остальное закройте. Дайте команде время привыкнуть. Новых встреч пока не добавляйте.
03
Шаг 3: запустите первую регулярную встречу
Обычно это еженедельная планёрка, в продажах и на производстве короткий стендап. Фиксированное время, фиксированный формат. Первые встречи ведёте вы сами, затем передаёте ответственному руководителю. Передача состоялась, когда встреча проходит без вас по тем же правилам и решения по-прежнему попадают в систему.
04
Шаг 4: добавьте 1:1 с ключевыми сотрудниками
Регулярные встречи один на один. Вопросы к разговору приносит сам сотрудник, а руководитель в основном слушает и записывает договорённости.
05
Шаг 5: подключите KPI и отчётность
Когда основные ритмы работают, добавляйте измерение. Без базовой дисциплины цифры будут нечестными.
Удержать запущенное сложнее, чем запустить. Когда ритм не работает, я разбираю его по четырём слоям. Сначала событие: ссылка на встречу приходит в определённый день и в определённое время. Затем доказательство, то есть запись встречи или протокол, по которым видно, что она прошла. Дальше ответственный, один человек, который отвечает за то, что встреча состоится. Нет его, и встреча не проходит, сколько бы раз о ней ни договаривались. Последний слой, мотив: ритм должен что-то давать человеку, а срыв должен иметь последствия.
С инструментом я иногда уступаю. На трекинге у команды маркетинга одной медицинской компании шёл запуск РНП, «рука на пульсе», то есть таблицы план-факт, к которой я привык сам. Весь прошлый месяц команда заполняла РНП параллельно со своей привычной формой и жаловалась, что вести приходится и то, и другое. К встрече она принесла смесь старого отчёта с элементами РНП, где цифры шли нарастающим итогом раз в неделю. Внутри были блоки, которых в стандартной таблице нет, например сколько горячих лидов менеджеры взяли в работу и сколько звонков и предложений по ним ушло. Я сказал, что рано или поздно такая форма упрётся в вопросы, на которые не ответит, и к РНП, возможно, придётся вернуться. Продавливать не стал. Форма вторична. Мне нужно, чтобы нужные цифры были видны и корректны и чтобы на них можно было влиять, а в какой таблице они лежат, решает команда.
Типичные ошибки при внедрении
«Планёрки едят время». Едят, если у них нет структуры и они затягиваются. Лечится жёстким таймингом, парковкой для побочных тем и фиксацией решений. Короткая планёрка с записью решений полезнее, чем отсутствие планёрки.
«Люди не заполняют задачи в системе». Пока руководитель сам работает мимо системы, команда будет делать так же, потому что люди копируют поведение того, кто сидит выше. Задача, поставленная в обход инструмента, официальной не считается, и после нескольких недель такого правила привычка формируется.
«Нам не нужны такие структуры, мы гибкие». Обычно «гибкость» значит, что каждое решение идёт через собственника. Когда повторяющееся расписано, у него остаётся время на то, что правда нельзя расписать.
«Руководитель ушёл в отпуск, и ритм встал». Если планёрку держит один человек, она живёт ровно до тех пор, пока он на месте. Назначьте заместителя ведущего заранее и запишите формат встречи, чтобы её мог провести любой руководитель.
Рабочая система заметна по поведению собственника. Он приходит на встречи участником, а текущие вопросы решаются без него. Просроченная задача превращается в событие, которое разбирают на ближайшей встрече, поэтому у каждого переноса записана причина.
У каждого руководителя на руках свои показатели и план на месяц вперёд. Проблема замечается, пока её ещё можно решить недорого. Если через несколько месяцев этих признаков нет, смотрите на запуск. Встречи идут без записанных решений, либо собственник сам обходит систему.
Частые вопросы о регулярном менеджменте
С одной регулярной встречи и одного места для задач. Обычно это еженедельная планёрка, а там, где картина меняется за день, короткий стендап. Решения записывайте с первого раза, иначе ритм не закрепится. Остальные ритмы добавляйте по одному, когда предыдущий держится без напоминаний. Определение и состав ритмов разобраны в статье про регулярный менеджмент.
Срок задаёт скорость, с которой каждый ритм перестаёт срываться, поэтому одного срока для всех компаний не существует. Встреча несколько раз подряд прошла без переносов и с записанными решениями, значит, можно вводить следующий ритм. Быстрее не получится, привычка складывается только на повторении.
Вернуть встрече рамку: повестка рассылается заранее, ведущий следит за временем, всё, что не влезло, уходит в парковку и на отдельную встречу с теми, кого вопрос касается.
Звать тех, у кого есть цифры или решения по повестке, остальным достаточно протокола. Чем меньше людей, тем проще держать время. Опоздания лечатся началом ровно в назначенную минуту. Если ждать остальных, пока подключившиеся болтают между собой, команду приучают к сдвигу.
Брать вопросы из плана. Спрашивать надо, что сделано и почему не сделано остальное, а затем фиксировать, что будет готово к следующей встрече. Если вопросы заканчиваются, это сигнал, что у человека нет понятных показателей, и начинать надо с них.
Договориться, что с проблемой приходят вместе с вариантом решения и своей рекомендацией. Если вариантов пока нет, проблему обсуждают до планёрки, в узком кругу. На общей встрече руководитель утверждает готовое решение и не придумывает его за всех.
Сначала проверьте систему, потом людей. Было ли назначено событие, остаётся ли доказательство проведения, есть ли один ответственный за встречу и что человек получает, когда ритм держится. Без ответственного встреча не состоится. Если ведущий назначен, проверьте, объяснили ли ему, как её вести.
Первое время можно. Но задачи тонут в переписке, и история решений теряется. Как только команда перерастёт пару человек, переносите задачи в таск-трекер или общую таблицу. Мессенджер оставьте для обсуждений.
Назначить заместителя ведущего заранее и иметь записанный формат встречи, чтобы её мог провести любой руководитель. Ритм, который отменяют из-за отсутствия одного человека, зависит от человека, а система должна работать без него.
Для начала нет. Важно, чтобы нужные цифры были видны в одном месте, были корректны и позволяли на себя влиять. Если форма перестанет отвечать на вопросы руководителя, команда сама придёт к смене, и принуждать её к этому заранее не стоит.
KPI подключают после базовых ритмов. Сначала встречи работают, задачи фиксируются, данные собираются. Затем показатели привязываются к плановым значениям. Если начать с KPI, получатся цифры, которые никто не собирает и по которым никто не спрашивает.
По трём признакам: задачи постоянно переносятся без объяснений, встречи заканчиваются без решений, основные вопросы по-прежнему упираются в собственника. Если все три признака держатся несколько месяцев, ищите ошибку в запуске.