Содержание статьи
ФОТ - это фонд оплаты труда, то есть все деньги, которые компания тратит на людей, включая оклады, премии, бонусы и взносы с этих выплат. Долю ФОТ считают просто: ФОТ за месяц делим на выручку за тот же месяц. При выручке 10 млн рублей и ФОТ 3,4 млн доля равна 34%. Вырос ФОТ до 3,99 млн при той же выручке, и доля стала почти 40%. Продажи прежние, а людям вы отдаёте на 590 тысяч рублей в месяц больше.
Одним собранием с командой такое не лечится, сначала нужно понять, откуда пришёл рост, и только потом выбирать рычаги.
Первое желание - сократить людей. Это рефлекс, а не стратегия, и на разборах первый вопрос звучит иначе: за счёт кого вырос ФОТ? Новый сотрудник, повышение оклада у старого или премии, которые никто не привязывал к выручке? От ответа зависит всё остальное.
Почему ФОТ растёт при плоской выручке: четыре причины
Одной причины почти не бывает, обычно их несколько, и они накладываются друг на друга.
Ставки растут быстрее результата
Рынок труда подтягивает оклады, вы подтягиваетесь следом, чтобы не потерять людей. Если выручка на одного сотрудника осталась прежней, вы платите больше за прежний результат. Проверяется за пять минут: делим выручку за год на среднее число людей в этом году и в прошлом. Выручка на человека стоит на месте, ФОТ вырос: причина найдена.
Отдельный случай: схема оплаты, которую писали под маленькие продажи. У владельца бизнеса с растущим отделом продаж я разбирал именно её. Оклад плюс процент от продаж выгоден, пока объём небольшой. Потом объём растёт, и руководитель отдела выходит на доход, которого рынок за такую должность не платит. Сейчас, говорил я, большая переменная часть этому бизнесу выгоднее. Но когда объём вырастет, схему придётся пересобрать, подняв оклад и снизив процент так, чтобы в сумме выходило чуть выше рынка. У человека остаётся причина держаться за место, а у компании не растёт ФОТ из-за формулы, которую давно не открывали.
Раздутый штат под прошлые планы роста
Людей нанимали под рост, которого не случилось. Штат рассчитан на выручку 300 млн, компания делает 220, и разница каждый месяц съедает маржу. Когда вы в последний раз сверяли штатное расписание с объёмом работы, который вы видите сегодня, без оглядки на план?
Функции, которые можно отдать наружу
Бухгалтерия, кадры, IT-поддержка и часть маркетинга в небольших компаниях нередко остаются штатными единицами с полным окладом при половинной загрузке. Если человек занят полдня, остальные полдня вы платите за простой, а сервисный договор или частичная занятость закрывают ту же функцию дешевле. Считать надо полную стоимость сотрудника, оклад её занижает: расчёт ниже.
Невидимый балласт: дублирующие роли
В компаниях, которые росли без оргструктуры, появляются пары ролей с пересекающимися функциями. Два «руководителя проекта» ведут одни и те же процессы. Менеджеры, трое на одну клиентскую базу, ведут её каждый по-своему. Злого умысла тут нет: так выглядит рост без системы. Как собрать схему ролей, мы разбирали в материале про оргструктуру компании.
Что делать в первую очередь: аналитика, не гильотина
Сокращение без анализа - удар по операционной системе вслепую. Можно уволить не тех, или тех, но не в том количестве, или срезать нужную функцию и через квартал нанимать её обратно. Начните с таблицы.
Разложите рост на два множителя
ФОТ равен числу людей, умноженному на средний ФОТ на человека. Возьмите период, когда доля вас устраивала, и сегодняшний. Пример на тех же цифрах:
| Показатель | Было | Стало | Что дало рост |
|---|---|---|---|
| Численность | 20 человек | 21 человек | 170 тыс. рублей: один человек по старой ставке |
| Средний ФОТ на человека | 170 тыс. рублей | 190 тыс. рублей | 420 тыс. рублей: 21 человек по +20 тысяч |
| ФОТ в месяц | 3,4 млн рублей | 3,99 млн рублей | 590 тыс. рублей в сумме |
Цифры условные, а вывод из таблицы такой: основная часть роста пришла от ставок, новый человек добавил меньше. Значит, начинать надо с системы оплаты и загрузки, а список на увольнение подождёт.
Четыре вопроса к штату
Кто создаёт выручку напрямую, а кто поддерживает? В стагнации первых защищают в первую очередь. Вторые становятся кандидатами на оптимизацию.
Какая загрузка у каждой роли? Попросите руководителей заполнить таблицу загрузки по каждому сотруднику, опираясь на задачи за прошлый месяц. Цифры почти всегда удивляют.
Есть ли роли, которые дублируют друг друга? Нарисуйте оргсхему с зонами ответственности вместо должностей. Перекрытия видны сразу.
Какие функции можно перевести на другую модель оплаты? Аутсорс, проектная занятость, сдельная оплата вместо оклада.
Конкретные рычаги снижения ФОТ
Перевод на переменную часть
Если сотрудник влияет на результат, часть его дохода должна зависеть от результата. Оклад в сто процентов без переменной части при стагнации выручки ослабляет мотивацию.
Пример для менеджера по продажам: при выполнении плана доход 100 тысяч, из них 50 оклад и 50 процент от продаж. Выполнил план на 80%, получил 50 плюс 40, то есть 90. ФОТ по этой позиции сжался на десять процентов без разговоров об увольнении. Пропорцию подбирайте под свою маржу: готовой нет.
Для отдела продаж у меня есть быстрый ориентир. Если постоянная часть оплаты больше переменной, отдел скорее сидит на окладах, чем продаёт, хотя это правило большого пальца и у каждой бизнес-модели баланс свой.
Показательно, что переменная часть работает не везде. Этот пример из моего прошлого бизнеса, офлайн-образовательного центра, я рассказывал на одном из разборов. В пандемию задача звучала прямо: перетащить постоянные расходы в переменные. Отделу продаж, администраторам и руководителям мы убрали оклады и подняли процент от продаж. Бонусы платили еженедельно, чтобы связь «привёл клиента, получил деньги» была видна сразу, а вот с преподавателями вышло наоборот. Стоило заговорить о переводе на процент, они начинали нервничать, а там, где набор рос, переменная часть выходила дороже оклада. Остановились на окладе плюс KPI. Вывод для вашего случая: переменная часть снижает ФОТ при плоской выручке, а при росте может обойтись дороже. Считайте оба сценария.
Аутсорс ненагруженных функций
IT-поддержка: без сложной инфраструктуры штатный сисадмин на полный день избыточен, сервисный договор обычно обходится дешевле. Бухгалтерия, кадры, отдельные маркетинговые функции идут первыми в списке.
Как сравнить честно. Полная стоимость штатной единицы за год включает оклад за двенадцать месяцев, взносы, премии и рабочее место. С этой суммой сравнивайте годовую стоимость аутсорса. Оклад против счёта подрядчика занижает цену штатного сотрудника.
Пересмотр штата под объём работы
Если задач стало меньше, штат должен это отражать. Часть сотрудников можно перевести на неполный день или на проектную работу, и ФОТ снизится пропорционально. По Трудовому кодексу условия договора меняются по соглашению сторон в письменной форме. Менять их в одностороннем порядке можно лишь по причинам, которые назвал кодекс, и с уведомлением за два месяца. Сокращение штата идёт по своей процедуре: работника предупреждают заранее и выплачивают положенное. Номера статей собраны в ответе на вопрос об урезании зарплаты в конце статьи. Перед шагом покажите план юристу.
Заморозка найма на открытые вакансии
Есть незакрытые вакансии? Остановитесь и посчитайте: справится ли команда с текущим объёмом, если перераспределить функции? Нередко справляется. Вакансию стоит закрывать, когда человек приносит выручку или освобождает руководителя от работы за троих.
Чего точно не стоит делать
Срезать зарплаты без объяснений. Первыми уходят сильные: у них есть предложения. Остаются те, кому идти некуда. ФОТ снизится, а производительность упадёт сильнее.
Резать всем по десять процентов. Страдают в первую очередь те, кто приносит деньги, а балласт остаётся на месте.
Проводить массовые увольнения шумно. Лояльность оставшихся падает, люди начинают рассылать резюме, в том числе те, кого вы хотели сохранить.
Откладывать решение на «после сезона». Пока вы ждёте, каждый месяц давит на денежный поток. Чем это кончается, разобрано в материале про кассовый разрыв.
Как выглядит правильная последовательность действий
Порядок важнее сроков: пропустите первый шаг, и остальные придётся переделывать.
Первый шаг: аналитика. Загрузка штата, карта функций, доля переменной части в ФОТ, список ролей, где стоит менять модель оплаты.
Второй шаг: проектирование. Какие роли меняют схему оплаты, какие уходят на аутсорс, какие объединяются, какие сокращаются. Юридическая база и план разговоров с командой.
Третий шаг: внедрение. Разговоры с сотрудниками, новые договоры и приказы, запуск новой системы оплаты. По очереди, не всё в один день.
Четвёртый шаг: замер. Сколько ФОТ сэкономил на деле, держится ли производительность, где нужна поправка.
Вопрос, который задают все: что с мотивацией после изменений?
Если изменения сделаны через анализ, объяснены прямо и связаны с ситуацией, мотивация сохраняется лучше, чем ожидают. Люди принимают экономическую реальность, но произвол не принимают. Разговор вида «выручка не растёт, мы меняем расходы, вот что меняется и почему» работает лучше, чем молчание и письмо с новыми условиями.
Связь с KPI. Схема «фикс плюс переменная от KPI» создаёт механизм, при котором ФОТ растёт только вслед за результатом. Подробнее про KPI: в отдельном материале.
С чего начать
Если не знаете, с чего начать, соберите таблицу из раздела об аналитике, где будут численность, средний ФОТ на человека, загрузка и доля переменной части. Хватит одного вечера и выгрузки из учёта.
Когда разбираться самому некогда или вы упёрлись в структуру ролей и систему оплаты, перестройка оплаты входит в работу операционного директора на аутсорсе.
Часто задаваемые вопросы
Разложите ФОТ на два множителя: число людей и средний ФОТ на человека, за прошлый период и за нынешний. Если выросло число людей, смотрите, кого и под какую выручку наняли. Если вырос средний, смотрите, кому подняли оклады и кому платят премии без привязки к результату.
В управленческом учёте в ФОТ кладут все выплаты работникам вместе со взносами с них, иначе доля получается заниженной. Главное условие: считайте одинаково в обоих периодах, которые сравниваете. Если раньше взносы шли отдельной статьёй, зафиксируйте это в таблице.
Общей нормы нет, а отраслевым цифрам без источника верить не стоит. ФОТ платят из прибыли, поэтому ориентир такой: после него и остальных расходов должна оставаться прибыль, которую вы считаете достаточной. Считайте от своей маржи.
Из выручки вычтите все расходы кроме ФОТ и прибыль, которую хотите оставить. Остаток и есть потолок ФОТ. Поделите потолок на полную стоимость одного сотрудника и получите число людей. Затем проверьте, сколько выручки приносит каждая роль.
Сначала выясните, на что ушли новые зарплаты, на людей при выручке или на поддержку. Если продавцов взяли, а продажи не пошли, посмотрите на их загрузку, конверсию и ввод в должность, прежде чем сокращать. Рост продаж и сокращение расходов работают вместе, но продажи быстро не растут.
Тем, кто влияет на продажи, нужна переменная часть. Тем, кто обслуживает процессы, лучше оклад. Переменная часть снижает ФОТ, пока выручка плоская. Когда продажи растут, процент может выйти дороже оклада, поэтому считайте оба сценария.
Зависит от функции. Для поддерживающих задач (бухгалтерия, IT, кадры) аутсорс часто выгоднее: вы платите за нужный объём. Для ролей, которые приносят выручку, обычно меняют переменную часть или сокращают. Сравнивайте полную стоимость штатной единицы за год со счётом подрядчика.
Да: изменить структуру оплаты, отдать часть функций наружу, перевести отдельные роли на неполный день по согласованию. Нередко при анализе находятся роли без нагрузки, и тогда без сокращений не обойтись. Решает таблица загрузки.
Условия трудового договора меняются по соглашению сторон в письменной форме (ст. 72 ТК РФ). В одностороннем порядке оплату можно менять только при изменении организационных или технологических условий труда и с письменным уведомлением за два месяца (ст. 74 ТК РФ). Неполный день вводят по соглашению сторон, оплата идёт пропорционально отработанному времени (ст. 93 ТК РФ). При сокращении штата работника предупреждают персонально и под подпись не менее чем за два месяца (ст. 180 ТК РФ) и выплачивают выходное пособие (ст. 178 ТК РФ). Перед шагом покажите документы юристу.
Прямо и с фактами: «Выручка полгода не растёт, расходы на оплату труда выросли, мы обязаны это исправить, вот что меняется». Неопределённость тревожит сильнее, чем неприятная определённость. Сначала поговорите с руководителями, затем со всеми сразу.
Оцените, насколько его уход критичен. Если человек незаменим, пересматривайте условия через диалог. Уступка угрозе без анализа показывает всей команде, что давление работает.
Есть. Схема «фикс плюс переменная от KPI» привязывает ФОТ к результату и одновременно мотивирует. Условие: показатель должен зависеть от действий самого человека, иначе премия превращается в лотерею.
Значит, дело не только в числе людей. Посмотрите на ставки оставшихся: у части ключевых сотрудников оклады могли вырасти заметно. Проверьте функции, которые можно отдать наружу. Сокращение без смены системы оплаты откладывает проблему.
По каждому сотруднику задайте вопрос: если он уволится завтра, что именно перестанет делаться? Ответ «ничего критичного» делает его кандидатом на оптимизацию. Ответ «встанет процесс и мы потеряем клиентов» говорит, что человек нужен.
Когда он съедает всю прибыль и продолжает расти, когда денег не хватает на зарплату в срок или касса уходит в разрыв. На полную аналитику времени уже нет: замораживайте найм и пересматривайте переменную часть, пока считаете остальное.