Содержание статьи
Четыре типа оргструктур (линейная, функциональная, дивизиональная и матричная) со схемами и таблицей сравнения. Дальше рамка из семи отделений, пять шагов построения с нуля и два эпизода из моих разборов.
Что такое оргструктура и зачем она нужна
Оргструктура - это договорённость о том, кто за какую функцию отвечает, кому подчиняется и как принимаются решения. Схема на бумаге только рисунок этой договорённости. Если самой договорённости нет, рисунок ничего не держит, и каждый делает то, что считает нужным.
Пока в компании 5-7 человек, структура существует негласно: все знают, кто главный. К 15-20 сотрудникам задачи начинают дублироваться или зависать между людьми, решения затягиваются, приоритеты расплываются. Цифры ориентировочные, у каждого бизнеса граница своя, и собственник обычно чувствует её раньше, чем она появляется на схеме.
Оргструктура окупается там, где собственник перестаёт быть единственным человеком, который знает, кто что решает. Рисовать её ради самой схемы бессмысленно.
4 основных типа организационных структур
В бизнесе встречаются четыре типа структур. Каждый подходит своему размеру компании и своему устройству процессов. Выбирать по моде бессмысленно, выбирать стоит по тому, где сейчас ломается управление.
Тип 1. Линейная структура
Простейшая форма. Все подчиняются одному руководителю, решения идут строго сверху вниз, классическая «ёлочка». Собственник здесь одновременно главный специалист, диспетчер и последняя инстанция по любому вопросу.
Кому подходит: малый бизнес до 15-20 человек с простыми однотипными процессами, небольшое производство, кафе, торговая точка. На этом этапе усложнять структуру не нужно.
Тип 2. Функциональная структура
Сотрудников группируют по функциям, которые они выполняют. Продажи собраны в одном отделе, финансы с финансами, производство отдельно. Каждый функциональный руководитель отвечает за своё направление и подчиняется генеральному.
Кому подходит: компании примерно на 20-100 человек с устойчивыми повторяющимися процессами, например торговля, производство или сервис. Для бизнеса это обычная отправная точка.
Главная болезнь функциональной структуры - «силосы». Каждый отдел оптимизирует себя и не думает об общем результате. Продажи обещают что угодно, производство не успевает, клиент страдает. Лечат горизонтальными процессами между отделами и общей цифрой, за которую отвечают сразу несколько руководителей.
Тип 3. Дивизиональная структура
Компания делится на автономные подразделения (дивизионы) по продукту, географии или клиентскому сегменту. Каждый дивизион живёт почти как отдельный бизнес, со своими продажами, маркетингом и операциями.
Кому подходит: компании с несколькими продуктами, регионами или сегментами клиентов. Торговые сети, дистрибьюторы с разными категориями, группы компаний.
Тип 4. Матричная структура
Гибридная структура. У сотрудника сразу два руководителя. Один функциональный, например глава маркетинга, другой проектный, менеджер конкретного проекта. Из специалистов разных отделов получается собрать команду под конкретную задачу.
Кому подходит: ИТ-компании, агентства, консалтинг, где много параллельных проектов и нужна гибкая расстановка специалистов. Обычному бизнеса матрица избыточна.
Сравнительная таблица: какую структуру выбрать
Численность в таблице условная, это общий ориентир, а не правило. Жёсткой границы нет, решает то, сколько вопросов собственник способен держать лично.
| Параметр | Линейная | Функц. | Дивиз. | Матричная |
|---|---|---|---|---|
| Размер | до 20 чел | 20-100 чел | 100+ чел | 50+ чел |
| Сложность | Низкая | Средняя | Высокая | Очень высокая |
| Скорость решений | Быстро | Средне | Быстро внутри | Медленно |
| Для нескольких продуктов | Нет | Сложно | Да | Да |
| Масштабируемость | Низкая | Высокая | Очень высокая | Высокая |
| Типичный бизнес | Кафе, мастерская, стартап | Торговля, сервис, производство бизнеса | Ретейл-сеть, группа компаний | IT, агентство, консалтинг |
Моя рекомендация для бизнеса: начинайте с функциональной структуры. Для растущей компании с повторяющимися процессами она самая универсальная. Когда появится второй продукт или регион, добавляйте элементы дивизиональной. Матричную внедряйте при множестве параллельных проектов и высокой зрелости команды.
Оргсхема из семи отделений: рамка, с которой я работаю
Четыре типа выше отвечают на вопрос, как группировать людей. Когда я сажусь с собственником за оргсхему, сначала проверяю другое: закрыты ли функции бизнеса. Для этого беру рамку из административной технологии, схему из семи отделений. Главное её свойство в том, что структуру строят под процесс бизнеса, а люди занимают готовые посты.
Семь отделений выглядят так:
- Административное. Стратегия, цели и общие правила компании.
- Построения и персонала. Найм, обучение, должностные документы, наблюдение за узкими местами схемы.
- Распространения. Продвижение и продажи.
- Финансовое. Учёт денег, бюджет, платежи.
- Техническое. Производство продукта или оказание услуги.
- Качества. Проверка результата глазами клиента по всей деятельности.
- Публичных связей. Репутация и отношения с внешним миром.
Правило здесь жёсткое: за каждую функцию отвечает ровно один человек, ответственность не делят пополам. В компании на пятнадцать человек отделения не обязаны быть отдельными отделами. Один сотрудник держит сразу несколько постов, и это нормально, пока функции названы и закреплены письменно. Если нанимать некого, одного человека временно ставят на два поста, а схему под конкретного сотрудника не перекраивают.
Вторая половина рамки называется ЦКП, ценный конечный продукт должности. Он описывает результат, который пост выдаёт наружу, и по нему видно, работает должность или нет. Список обязанностей получается дальше, из результата.
Заполняют схему сверху вниз. Сначала назначают руководителя области, потом он собирает исполнителей. Если нанять рядовых сотрудников под операции без головы отдела, все вопросы по-прежнему идут к собственнику. Перекрёстное подчинение, когда сотрудник получает указания от двух начальников по одному вопросу, убирают в первую очередь. Аутсорсеров на схему напрямую не ставят: ставят своего сотрудника, который ими управляет.
Как построить оргструктуру с нуля: 5 шагов
Что должно происходить в предприятии, чтобы продукт создавался и продавался? Обычно это продажи, маркетинг, производство или оказание услуги, финансы и найм. Сверьте список с семью отделениями выше и найдите функцию, которая пока не принадлежит никому. Это первый уровень будущей структуры.
При одном продукте людей группируют по функциям, при нескольких продуктах по продуктам (дивизионы), при нескольких регионах по географии. Принцип группировки определяет тип структуры.
Собственник, руководители направлений, исполнители. Для бизнеса обычно хватает двух-трёх уровней. Каждый лишний уровень замедляет решения и удорожает управление.
Для каждой должности запишите, за что она отвечает, какие решения принимает сама и что согласовывает. Начните с ЦКП: какой результат должность выдаёт. Для ключевых процессов подойдёт RACI-матрица. Схема без зон ответственности остаётся красивой картинкой.
Схему можно нарисовать в Miro, draw.io или хоть в PowerPoint. Обсудите её с командой до утверждения: каждый должен услышать свою роль от вас, а не вычитать из файла. Пришёл новый отдел или ушёл руководитель, схему перерисовывают в ту же неделю, иначе через полгода она описывает другую компанию.
Два разбора: с чего начинается оргструктура
Две ситуации из моих разборов показывают, где ошибаются на старте. Отрасли и детали обобщены.
На стратсессии собственница сервисной компании пришла с тремя вакансиями в голове: маркетолог, руководитель отдела продаж и финансовый директор. Резюме с хедхантера копились, разбирать их было некому. Я предложил начать с оргструктуры и пояснил, что дерево «кто под кем» здесь только оформление. Первым идёт вопрос, каких компетенций компании не хватает, чтобы дойти до точки Б не своими руками. Слово «маркетолог» звучит как «врач». Врач какой? Из четырёх маркетинговых стратегий (новые клиенты, работа с действующей базой, лояльность, бренд) обычно берут одну-две ключевые, и от них зависит, какой специалист нужен. С руководителем продаж так же. Пока не выбрана модель продаж, непонятно, кого именно искать.
На другой встрече у собственника текущая схема была нарисована, а декомпозиция показала, что в компании нет маркетинга. Задачу «найти маркетолога» мы развернули в «сформировать отдел маркетинга и понять, из каких людей он будет состоять». Я бы не поручал одному человеку и performance, и соцсети, и бренд. Дальше записали работу над желаемой оргструктурой на горизонт трёх-пяти лет и описание ЦКП, обязанностей и целевого портрета под каждую должность. Отдельным блоком шла мотивация: стандартная схема может не сработать именно в этой компании, поэтому её считают, назначают и каждый месяц сверяют. К желаемой структуре сразу не приходят. Фонд оплаты труда не потянет все ячейки, поэтому в схеме нужна очерёдность, какие вакансии закрываем первыми.
Если вести такую работу некому, схему, ЦКП и мотивацию по должностям может взять на себя операционный директор на аутсорсе. Собственник получает рабочую структуру и перестаёт быть её единственным хранителем.
Частые вопросы об организационной структуре
С чего начать прямо сейчас
- Нарисуйте текущую схему. Просто запишите, кто кому сейчас подчиняется, как есть, без прикрас. Посмотрите на количество прямых подчинённых у каждого руководителя.
- Определите болевые точки. Где решения принимаются медленно? Где нет ответственного? Где дублирование? Это покажет, что именно нужно изменить.
- Выберите целевой тип структуры по таблице сравнения и нарисуйте, как должно быть. Обсудите с командой. Первым шагом назначьте руководителей ключевых направлений с чёткими зонами.