Содержание статьи
Что такое масштабирование бизнеса и чем оно отличается от роста
Масштабирование бизнеса означает рост объёма, при котором выручка увеличивается быстрее расходов, а качество продукта и управляемость компании сохраняются. Компания продаёт больше, обслуживает больше клиентов или работает в большем числе городов, и при этом каждый следующий рубль выручки обходится ей дешевле предыдущего. При простом росте выручка и расходы прибавляют вместе, прибыль на рубль продаж стоит на месте или падает, а собственник работает больше.
Разницу проще всего увидеть на примере. Открыть второй офис, удвоить штат и аренду и получить вдвое больше выручки значит вырасти. Навести порядок в процессах так, чтобы та же команда обслуживала заметно больше клиентов без нового найма и новой аренды, значит масштабироваться. Выручка в обоих случаях растёт, но во втором варианте расходы отстают от неё, и прибыль прибавляет быстрее оборота. Вся разница в расходах.
На разборах я раскладываю путь компании на четыре этапа. Сначала нужно хоть как-то получить результат, то есть найти продукт и способ его продавать, который приносит деньги. Потом этот результат масштабируют, и на этом этапе компания неизбежно обрастает лишними людьми и расходами, ошибается и тратит больше нужного. Третий этап наводит порядок и описывает стандарты, а четвёртый автоматизирует то, что уже работает. Порядок важен. Масштабировать то, что ещё не получилось сделать хотя бы вручную, невозможно, а автоматизировать неэффективное бессмысленно.
Поэтому первый вопрос касается предмета: что именно вы собираетесь умножать. Копировать имеет смысл то, что работает и что вы умеете повторить. Если результат первой точки держится на ручном управлении и интуиции собственника, во второй будет то же самое. Только хаоса станет вдвое больше, а собственник останется один. Удачную неделю я разбираю так же строго, как провальную: за счёт чего она случилась и можно ли повторить это в большем объёме. Разовая акция с резко сниженной ценой даёт рекорд. Умножить её нельзя, повторять в ней нечего.
Если вас интересует рост именно выручки отдела продаж без удвоения бюджета, об этом отдельная статья про масштабирование продаж. Здесь разговор про компанию целиком, со всеми её точками, людьми и деньгами.
Четыре признака, что пора
Первый признак пропускают чаще остальных. Выручку собственник видит каждый день, а рентабельность только в отчёте, который ещё надо собрать. На трекинге у компании, которая уже работала в нескольких регионах и собиралась открываться в новом крупном городе, одна из первых встреч ушла на цель на три месяца. Команда хотела поднять месячную выручку почти в полтора раза, хотя рентабельность держалась на уровне нескольких процентов. Я предложил сделать главной целью рентабельность, а выручку оставить флажком. Лучше сделать ту же выручку с нормальной рентабельностью, чем вырасти по обороту при старой и получить меньше чистой прибыли. Я сказал тогда прямо: «Не имеет смысла масштабировать нездоровую клетку». Заходить в новый город с рентабельностью в пару процентов значит работать ради работы.
Проверка отпуском. Если вы уедете на месяц, бизнес продолжит работать на том же уровне? Если нет, сначала выстройте систему в первой точке, потом копируйте её.
Пять стратегий масштабирования
Филиалы, франшиза или новый продукт сами по себе цель не закрывают. Каждый из них только инструмент. Перед выбором стоит записать, к какому результату и за какой срок должна привести модель, и прикинуть хотя бы две-три альтернативы. Годовую цель можно собрать из новых городов, можно добрать долю на домашнем рынке, если он ещё не выбран до конца. Есть и третий путь: оставить привлечение клиентов в центре и открывать в регионах точки, которые принимают готовые заявки и выполняют заказы.
Региональная экспансия
Новые точки или офисы в других городах. Классика для розницы, услуг и общепита. Стратегия самая дорогая и по деньгам, и по управленческому вниманию. Хорошо работает, когда бизнес-модель описана и воспроизводима. Но даже тогда успех копированием не переносится.
Новый рынок может оказаться заметно развитее домашнего: федеральные игроки, сильные местные конкуренты, и те же действия, что дома, дадут другой результат. Поэтому каждый филиал считают отдельно, со своим планом, средним чеком и циклом сделки. Успех одного филиала не гарантирует успеха другого, а общая цифра по сети это различие прячет.
Расширение продуктовой линейки
Новые услуги для тех клиентов, которые у вас уже есть. Салон красоты добавляет массаж, бухгалтерский аутсорс берёт ещё и юридическое сопровождение, и рост идёт за счёт повторных покупок и большего чека, без затрат на новое привлечение. Риск ниже, потому что аудитория уже доверяет компании. Новый продукт тоже отнимает внимание команды, и его экономику считают так же строго, как экономику основного.
Онлайн-масштабирование
Цифровые продукты и сервисы, которые продаются без пропорционального роста операционных расходов. Специалист, который работал с клиентами лично, собирает программу, где один и тот же материал проходят сразу многие. Ограничение здесь обычно в маркетинге. С ростом охвата в рекламу приходят всё более холодные люди, конверсия падает, и закладывать в план её рост вместе с ростом масштаба наивно.
Франчайзинг
Передача модели партнёрам за паушальный взнос и роялти. Даёт быстрое присутствие в регионах на чужие деньги, но требует очень хорошо упакованной системы, потому что ошибка партнёра бьёт по вашей репутации. Франшиза работает, когда вы передаёте в чужие руки модель, которая доказанно работает в ваших, и часть ключевых процессов оставляете за собой, чтобы поднять партнёру шансы на успех. Франшиза из разряда «бизнес не пошёл, давайте продавать франшизу» обречена с первого дня.
Франшиза закрывает быстрые цели, но больших денег для управляющей компании в долгую в ней может и не быть. На разборе я сказал собственнику так: «Миллиард филиалами суммарно и миллиард управляющей компании - это разные миллиарды». Сеть может показывать большую выручку, пока управляющая компания зарабатывает скромно, поэтому цель ставят по деньгам самой управляющей компании. Как подготовить модель к передаче, разобрано в статье о подготовке бизнеса к франшизе.
Масштабирование через автоматизацию
Рост производительности без пропорционального роста штата. Заявки, отчёты и типовая переписка уходят в программы, и та же команда обслуживает больше клиентов. Для бизнеса это часто самый доступный путь, крупных вложений он не требует. Порядок здесь тот же, что в четырёх этапах выше. Автоматизируют уже налаженный процесс. Сломанный автоматизация просто ускорит вместе с поломкой.
Что нужно сделать до старта
Масштабирование начинается с подготовки. На ней решается больше, чем в день открытия. Пропущенная подготовка всплывает уже после старта, когда падает качество, уходят люди и клиенты начинают сравнивать новую точку со старой не в её пользу.
Стандартизировать процессы. Описать, как работает бизнес, на уровне инструкций: кто что делает и в какой последовательности. Сюда входят регламент продаж, порядок работы с новым клиентом и стандарт качества продукта, подробнее об этом в статье про описание бизнес-процессов. Хорошо работает чек-лист открытия, который собирают прямо на первой новой точке, с критериями выбора помещения, сроками и ответственными, чтобы следующую точку открывать по готовому документу.
Собрать управленческую команду. Масштабируется система управления, продукт идёт за ней. Для каждого нового направления нужен руководитель с реальными полномочиями, иначе узким горлышком всей системы становитесь вы лично. Если такого человека в компании пока нет, его роль на время можно отдать операционному директору на аутсорсе, пока растёт свой. Экономику пересчитывают сразу: новый уровень управления стоит денег, и бывает, что модель, здоровая на одной точке, уходит в минус, как только в неё добавляют руководителей.
Подготовить деньги. Новое направление редко окупается сразу, и запаса должно хватить на весь путь до окупаемости без стресса. Срок этого пути считайте по своей модели через точку безубыточности новой точки, чужие сроки тут не помогут. Кредит на масштабирование оправдан, когда расчёт заранее показывает, из каких денег он будет обслуживаться до выхода на окупаемость.
Внедрить систему метрик. До запуска второго бизнеса состояние первого должно читаться по цифрам, по воронке и план-факту. На трекинге у собственника розничного бизнеса, который продавал технику и уже думал о точках в других городах, мы налаживали воронку в цифрах. Он прямо спросил, что ему это даст, если он и так сидит рядом с командой. Я попросил его представить, что он сидит на четвёртом этаже и команду не видит, и решение придётся принимать только по таблице: валовая прибыль за месяц упала больше чем вдвое, куда копать? Рядом с каждой командой в нескольких городах уже не посидишь. Без воронки ответа нет.
Четыре ошибки, которые губят масштабирование
Пять вопросов к модели перед масштабированием
Признаки готовности говорят о компании, а эти вопросы касаются самой бизнес-модели. Их стоит пройти до того, как обсуждать города, франшизы и новых руководителей, потому что слабое место модели при росте не исчезает, оно растёт вместе с оборотом.
- Почему клиенты работают именно с вами. Если внятного ответа нет дома, в новом городе его тоже не будет.
- На чём вы зарабатываете. Сколько стоит привлечь клиента, сколько он приносит за всё время работы с вами и что остаётся после всех расходов, подробнее в статье про юнит-экономику.
- Есть ли понятная единица масштабирования. Так называют то, что вы добавляете, чтобы расти. Для сети это точка, для торговой компании менеджер или дилер, для онлайн-школы рекламный канал. Самая дорогая и сложная единица - сильный человек, которого надо найти и удержать.
- Почему модель не скопируют. Барьером бывает бренд, вложения в оборудование, связи или технология.
- Выдержит ли модель больший объём. Хватит ли людей на рынке труда, денег на оборотку и управленческого внимания, когда точек станет больше.
Третий вопрос самый трудный. В торговле на маркетплейсах многие уверены, что растут за счёт поиска новых товаров, хотя на деле компании растут за счёт доступа к дешёвым деньгам на закупку или за счёт сильных менеджеров, которых сажают на долю от прибыли. Свою единицу стоит назвать одним словом. Пока она не названа, план роста остаётся набором пожеланий, а потолком компании становится сам собственник.
Вопросы о масштабировании
С чего начать
Начните с проверки месяцем отсутствия. Если без вас бизнес держит прежний уровень качества и денег, можно выбирать стратегию и считать, какая из пяти ближе к вашей цели. Если не держит, масштабирование сейчас умножит вместе с выручкой вашу личную нагрузку, и каждая новая точка добавит вам рабочих часов.
Тогда первым шагом становится система в том, что уже есть. Процессы описаны, у руководителей есть полномочия, воронка и рентабельность видны в цифрах. Когда первая точка работает без ручного управления, вторую открывают по готовой модели, и каждая следующая обходится дешевле предыдущей. Такие дела.