Отдел продаж: как построить с нуля
и организовать работу
Обновлено: апрель 2026
Нанять трёх менеджеров и поставить им план, не значит создать отдел продаж. Это значит создать трёх автономных продавцов с разными подходами, о которых сложно понять, почему один продаёт, а двое нет.
6шагов построения
3структуры под разный бизнеса
роли и KPI
Содержание статьи
Почему отдел продаж: это система, а не люди
Большинство собственников бизнеса строят отдел продаж так: ищут «хороших продажников», нанимают, устанавливают план и ждут результата. Когда его нет, ищут новых продажников.
Проблема не в людях. Проблема в том, что системы нет. Нет описанной воронки, нет скриптов, нет понятной мотивации, нет регулярного разбора звонков. В таких условиях даже сильный продавец работает вполсилы, просто потому что не понимает что именно от него ожидают и как правильно делать.
Отдел продаж: это процесс, инструменты и люди. В таком порядке. Сначала описываем как продаём, потом под этот процесс выбираем инструменты, потом нанимаем людей которые будут работать в этой системе.
Структура отдела: три варианта
Одноступенчатая. РОП + 4-7 менеджеров
Каждый менеджер ведёт клиента от первого контакта до закрытия сделки. РОП следит за общими показателями, разбирает сложные случаи, обучает команду. Оптимально для большинства компаний в B2B. Минимальные накладные расходы на управление, высокий уровень личных отношений с клиентами.
Двухзвенная: охотники и фермеры
Один тип менеджеров привлекает новых клиентов, другой работает с текущими. Хантеры делают холодные звонки, квалифицируют лиды и передают заключённые сделки фармерам. Фармеры развивают отношения, берут повторные заказы и растят средний чек.
Когда нужна такая схема: при объёме входящих лидов от 30-40 в день или при чётком разграничении между циклом привлечения и циклом удержания. До этого уровня дробить смысла нет, добавляет сложность без выгоды.
Многоступенчатая: для компаний от 15 менеджеров
РОП, руководители групп, менеджеры. Каждый руководитель группы отвечает за 5-7 человек. Деление может быть по продуктам, регионам или типам клиентов. В небольших компаниях встречается редко, обычно нужно когда компания переросла 200-300 млн ₽ выручки.
Правило масштабирования структуры: один руководитель эффективно управляет не более 7 менеджерами. Как только их становится больше, либо нанимаете второго руководителя группы, либо теряете качество управления.
Шесть шагов построения с нуля
1
Описать процесс продажи
Нарисуйте путь клиента от первого касания до оплаты. Сколько этапов? Что происходит на каждом? Кто за что отвечает? Это основа всего остального. Без описанного процесса невозможно ни нанять нормально, ни обучить, ни оценить.
2
Выбрать структуру и определить роли
Для старта в большинстве случаев подходит: РОП (или вы сами первое время) и 2-3 менеджера. Пропишите для каждой роли: что делает, за что отвечает, как оценивается результат. Чем чётче роли, тем меньше конфликтов «кто должен был это сделать».
3
Создать инструменты: CRM, скрипты, книга продаж
CRM настраивается под вашу воронку ещё до первого найма. Скрипты пишутся на основе реальных успешных звонков или вашего личного опыта продаж. Книга продаж, документ с описанием продукта, типичных возражений и правил работы. Новый сотрудник изучает её и сразу работает по стандарту.
4
Нанять людей и обучить по системе
Нанимать лучше 2-3 кандидата одновременно, конкуренция ускоряет адаптацию. Для старта предпочтите обучаемых с правильными установками опытным звёздам, звёзды часто продавали на бренде предыдущей компании, а не за счёт навыков. Месяц стажировки с наставником лучше чем три месяца самостоятельных проб.
5
Настроить мотивацию
Стандартная схема бизнеса: фиксированный оклад 40-60% + переменная 40-60% от KPI. Переменная не должна иметь потолка: перевыполнение плана должно давать больший бонус. Публичное признание результатов работает лучше, чем многие думают, доска с результатами недели в офисе или в чате команды.
6
Внедрить ритмы управления
Ежедневный стендап 15 минут, еженедельный план-факт, разбор 2-3 записей звонков. Без регулярных ритмов даже хорошо построенный отдел деградирует за 2-3 месяца. Про ритмы подробнее читайте в статье про регулярный менеджмент.
РОП: кто это и когда нужен
Руководитель отдела продаж: не лучший менеджер, которого повысили. Это отдельная роль с другим набором задач. РОП не продаёт сам (или делает это минимально), он создаёт условия чтобы команда продавала.
Три главные функции РОПа. Первая: планирование и контроль: ставит планы, следит за выполнением, анализирует отклонения. Вторая, обучение и развитие: слушает звонки, разбирает ошибки, учит работе с возражениями. Третья, управление воронкой: видит весь пайплайн сделок, знает где они застряли, помогает менеджерам двигать клиентов вперёд.
Когда нанимать: при 3-4 менеджерах уже становится сложно совмещать управление командой с другими задачами собственника. При 5 менеджерах РОП почти обязателен.
Частая ошибка: брать РОПа который умеет строить отдел с нуля и управлять им. Это разные компетенции, редко совмещаются в одном человеке. На старте лучше привлечь консультанта для построения, а РОПа нанять для операционного управления готовой системой.
Кейс: оптовая компания подняла выручку на 34% за полгода
Оптовая торговля, четыре менеджера по продажам. Выручка стагнировала два года. Все жаловались на «плохой рынок». Собственник периодически сам участвовал в продажах, пытаясь показать «как надо».
Диагностика показала: нет воронки в CRM, у каждого менеджера свой подход, скриптов нет, план устанавливается на «примерно как в прошлом году». Одновременно три менеджера из четырёх имели большую базу клиентов которые почти не получали регулярных касаний.
За два месяца: настроили CRM с пятиэтапной воронкой, написали скрипты на основе записей лучших звонков одного менеджера, ввели обязательные еженедельные касания с топ-50 клиентами каждого, добавили бонус за повторные заказы в мотивацию.
Через полгода выручка выросла на 34%, при этом команда не изменилась. Главный источник роста, повторные заказы от существующих клиентов, которых раньше просто забывали.
«Оказалось что у нас было полно денег в клиентской базе. Мы просто ни разу в год не перезванивали старым клиентам. Ввели простое правило, и рост пошёл без новых лидов»
Сначала описать процесс продажи, потом определить роли, потом нанимать людей. Ошибка большинства, нанять менеджеров и надеяться что они сами разберутся. Без описанного процесса и воронки каждый продаёт по-своему, и понять почему один результативен а другой нет, невозможно.
При 3-4 менеджерах уже сложно совмещать управление командой с другими задачами. РОП нужен чтобы ставить планы, разбирать сложные сделки и обеспечивать рост команды. Важно: хороший менеджер по продажам далеко не всегда становится хорошим РОПом: это разные роли с разными навыками.
Для бизнеса подходит одноступенчатая схема: РОП и 4-7 менеджеров. Каждый ведёт клиента от первого контакта до закрытия. При объёме от 50 лидов в день появляется смысл разделить хантеров и фармеров. Двухступенчатая структура, когда менеджеров больше 10.
Да, с первого менеджера. Без CRM теряются лиды, невозможно считать конверсию, нельзя контролировать воронку. При уходе менеджера вся история клиентов уходит вместе с ним. AmoCRM или Битрикс24 в базовой версии, минимальные затраты, но кардинально меняют управляемость.
Стандартная схема: оклад 40-60% + переменная 40-60% от KPI. Переменная не должна иметь потолка, перевыполнение плана должно давать бонус. Нематериально: публичное признание результатов, карьерный рост, обучение за счёт компании.
Книга продаж, документ с описанием продукта и его преимуществ, типичными возражениями и ответами на них, скриптами звонков и встреч, правилами работы в CRM. Новый сотрудник изучает книгу и начинает продавать по стандарту, а не методом проб и ошибок.
Нанимайте на установки, мотивацию, отношение к отказам, обучаемость, а не только на опыт. Проводите ролевые игры в продажах на интервью. Берите сразу 2-3 кандидата, конкуренция ускоряет адаптацию. Звёзды с предыдущих мест редко переносят результаты: часто продавали на бренде или базе работодателя.
Через данные, а не личное присутствие. Еженедельный план-факт по KPI каждого менеджера, прослушивание 2-3 звонков в неделю выборочно, стендап 15 минут ежедневно. Хаотичные вмешательства демотивируют сильнее любой другой проблемы.
Пять реальных причин: нереалистичный план; мало лидов от маркетинга; плохие скрипты и навыки работы с возражениями; неудобная CRM которую не ведут; слабое управление РОПа. Если трое подряд не выполняют план, проблема скорее в системе, а не в людях.
Реалистичный срок выхода нового менеджера на плановые показатели: 2-3 месяца в B2B, 1-2 месяца в B2C. Ускоряет: книга продаж, наставник из опытных, разборы звонков каждую неделю. Замедляет: отсутствие скриптов, нечёткие зоны ответственности, нет CRM.
С чего начать прямо сейчас
Возьмите листок и нарисуйте путь вашего клиента от первого касания до оплаты. Сколько реальных шагов? На каком из них больше всего теряете клиентов? Есть ли у каждого шага ответственный и стандарт работы?
Ответы на эти вопросы покажут, что нужно выстроить прежде всего, инструменты, обучение или систему контроля. Это и есть точка старта построения нормального отдела.