Стратегическая сессия:
что это, цели и как провести

Что такое стратсессия и чем она отличается от совещания

На стратсессии собственник и руководители направлений на время выходят из операционки и вместе отвечают на три вопроса: куда движемся, почему именно туда и что ради этого придётся поменять в компании. Решения принимают сообща. В этом главная механика формата.

Руководитель, который сам сформулировал приоритет и защитил его перед коллегами, будет за него держаться, даже когда станет трудно. Тот, кому приоритет спустили приказом, будет ждать следующего указания и при первой неудаче скажет, что идея была чужая.

Стратсессия отвечает на вопрос, куда бежать. Как бежать, решает регулярный менеджмент с его планёрками и спринтами. Поэтому на самой сессии мы не расписываем мелочи вроде «описать вакансию» или «посчитать мотивацию». Они появятся позже, в недельном планировании, когда направление уже выбрано.

Ещё два понятия путают со стратсессией постоянно. Стратегическое планирование длится месяцами и включает финансовую модель, бюджеты и детальную дорожную карту, а стратсессия служит одним событием внутри него: на ней принимают ключевые решения, которые потом детализируют. Тимбилдинг сближает людей, и совмещать его со стратсессией в один день я не советую, потому что команда теряет фокус и не получается ни то, ни другое.

Планёрки, встречи один на один и план-факт после стратсессии никуда не исчезают. Она задаёт им направление.

Цели и задачи стратегической сессии

Все задачи стратсессии укладываются в две группы: про бизнес и про команду. Первая группа очевидна. Выбрать, где компания растёт в ближайший год, и решить, что делать с направлением, которое второй год не окупается. Разложить ограниченные деньги и людей по приоритетам, потому что на всё сразу их не хватит. Договориться об одной цифре года, а не о трёх разных цифрах в головах у трёх директоров.

Вторая группа менее заметна, но на деле тянет больше. Руководители выходят с одной картиной «куда идём», вместо того чтобы тянуть каждый в свою сторону. У каждого проекта появляется один ответственный. Скрытый конфликт приоритетов, например спор продаж и производства о том, чьи задачи важнее, выходит наружу и решается за столом, а не тихо в коридоре.

Цель самой сессии формулируют одной строкой до её начала: «выбрать два проекта роста на квартал и назначить ответственных». Если строка не складывается, встреча превращается в обсуждение всего подряд. Как записать цель компании на год так, чтобы по ней можно было принимать решения, разобрано в статье о стратегических целях.

Когда проводить стратсессию и когда она не поможет

Поводов немного, и все сводятся к одному: картина «куда мы идём» у собственника и у команды разошлась или устарела.

• Конец года, когда подводят итоги и ставят цели на следующий.
• Рост встал. Выручка держится на одном уровне, и лёгких источников роста больше нет.
• Каждый отдел тянет в свою сторону.
• Впереди масштабирование, новые регионы или продукт, и под них нужен согласованный план.
• Сдвинулся рынок, пришёл сильный игрок или поменялись правила.
• В команде появились новые руководители со своим видением, и конфликт приоритетов вот-вот начнётся.
• Компания вышла из тяжёлого периода, и пора договориться, что изменилось.

Бывают ситуации, где сессия бесполезна или вредна. Самая коварная из них: собственник уже всё решил и хочет провести своё решение через команду, чтобы оно выглядело общим. Люди быстро чувствуют такую игру, и доверия после неё меньше, чем после честного приказа.

• Системный конфликт в команде. Сессия его не разрешит, зато вскроет и обострит, поэтому сначала разговор с участниками конфликта.
• Цифр нет. Если никто не знает выручку и маржу по направлениям, спорить будут ощущения, и начинать стоит с управленческого учёта.
• Кассовый разрыв: когда нечем платить зарплату в пятницу, нужен план на неделю.
• Операционный хаос, где зоны ответственности не описаны и процессы живут в головах у людей. На таком фундаменте стратегия не держится.

Собственники иногда спрашивают, не рано ли им. Рано, пока компания ищет бизнес-модель и все решения принимает один человек. В остальных случаях за словом «рано» иногда прячется нежелание увидеть свои цифры при команде, и тогда это как раз повод провести.

Что должно получиться на выходе

Сессия заканчивается документом. Ощущение, что хорошо поговорили, результатом не считается: через три недели его не вспомнит никто, кроме собственника.

Я заканчиваю стратсессию четырьмя вещами. Первая: цель на год, такая амбициозная, что путь к ней пока не очевиден, но команду она зажигает и служит путеводной звездой. Вторая: один-три ключевых проекта на ближайший квартал, которые к этой цели точно приближают. Третья: у каждого проекта есть ответственный и срок, а рядом записан критерий выполнения. Четвёртая: дата мини-стратсессии через три месяца, где сверяют итоги по метрикам, по внедрённым инструментам и по людям, кого наняли и с кем расстались.

Ответственный и исполнитель могут быть разными людьми. Собрать оргструктуру под цель может внешний специалист, а отвечать за задачу будет коммерческий директор. Ответственный всегда один, и лучше, если это не собственник, иначе через месяц все задачи снова висят на нём.

Критерий выполнения пишут так, чтобы его можно было проверить без спора. Анализ рынка закрыт, когда есть таблица с объёмом сегментов и выводом, растёт рынок или стоит. Формулировка вида «улучшить работу отдела» задачей не считается: по ней нельзя сказать, сделано или нет. Как это выглядит на примере, разобрано в статье о программе сессии.

На саму цель стоит потратить отдельное время. На одной стратсессии производственная компания принесла годовую цель в сотни миллионов выручки, и я спросил, откуда взялась цифра. Ответ был честный: из головы. Тогда я рассказал, как работаю с такой цифрой. Идём от обратного: сколько чистой прибыли должна дать эта выручка, какая её часть уходит в дивиденды и сколько это денег каждому собственнику в месяц. Когда собственников несколько, становится сложнее, потому что одному такой доход много, другому мало, а цель у компании одна. Пока это не проговорено вслух, цифра остаётся красивой и ни к кому не привязанной.

Пример: как выглядит результат на бумаге

Условный пример для оптовой компании, не конкретный клиент. После сессии в документе стоят строки такого вида.

Если в вашем документе нет колонки «критерий выполнения», через месяц вы будете спорить, сделано или нет. Подробные образцы с хронометражем собраны в статье о программе стратегической сессии.

Программа стратсессии и хронометраж: коротко

Подробная программа по блокам и готовый хронометраж для распечатки разобраны в статье о программе стратегической сессии. Здесь только каркас, без которого остальное трудно понять.

Однодневная сессия укладывается в четыре блока. Сначала идёт ретроспектива, честная точка А с планами, фактом и местами, где компания теряет деньги. Потом цель на год и разговор о разрыве между тем, где мы, и тем, куда хотим. Третий блок, самый длинный, отдан проектам, которые сдвинут цифру. В конце договариваются о контроле, то есть о том, кто собирает статус и какое отставание считается тревожным.

Двухдневный формат растягивает первую половину. Весь первый день уходит на анализ итогов периода, рынка и внутренних ограничений, а второй отдан решениям и дорожной карте. Между днями у людей есть ночь, чтобы переварить услышанное, и решения второго дня получаются трезвее.

Онлайн-сессию обычно делают короче очной и режут на блоки, очная идёт полным днём. Перерывы короткие, каждые полтора часа. Если разговор пошёл глубоко, лучше задержаться. Отсидеть положенные часы и разойтись без решений хуже.

Вопросы, которые стоит задать на стратсессии

Хорошие вопросы двигают сессию сильнее красивой повестки. Ниже рабочий набор по блокам, берите то, что подходит под вашу ситуацию.

Есть приём, который работает лучше прямого разбора угроз. Попросите команду придумать, как уничтожить компанию за год, а потом переверните ответы: каждый способ уничтожения показывает уязвимость, которую надо закрыть.

Методы и инструменты для сессии

Методов много, и соблазн взять сразу все. Не берите. Для первой сессии хватает трёх-четырёх, остальные нужны, когда команда уже умеет работать в формате.

• SWOT помогает собрать сильные и слабые стороны и внешние возможности и угрозы на одном листе. Разбор с примерами для бизнеса: SWOT-анализ.
• Светофор и письмо из будущего из раздела «Как провести самим»: первое вскрывает расхождение оценок, второе переводит разговор с проблем на цель.
• Дерево целей и SMART нужны, чтобы большую цель года разложить на проверяемые куски; формулировки разобраны в статье о стратегических целях.
• OKR подключают после сессии, чтобы цели жили в квартальном ритме, см. OKR для бизнеса.
• Из техники: общая доска вроде Miro для онлайна, флипчарт и таймер для очной встречи.

Один метод на один вопрос. SWOT отвечает на «где мы», дерево целей на «куда», OKR на «как не потерять это через месяц». Когда SWOT пытаются использовать для выбора проектов, команда выходит с красивой таблицей и теми же спорами.

Кто участвует и кто ведёт

Состав зависит от задачи, подробно он разобран в статье об участниках стратегической сессии, там же про роль ведущего. Базовое правило простое. На сессии сидят те, кто принимает решения, и те, кто будет исполнять их на уровне направлений. Собственник обязателен, причём в рабочем режиме, за компьютером и без звонков.

Почему я настаиваю на последнем. Та самая сессия с производственной компанией прошла онлайн в последний рабочий день перед Новым годом. Один собственник болел и подключился с телефона без камеры, второй слушал из машины, третий сразу предупредил, что отключится, и кто-то предложил перенести. Терять заложенные часы я не стал: мы проработали дорожную карту с коммерческим директором, а собственникам остались запись, итоговый документ и обещание отдельной встречи по вопросам. В конце я сказал прямо: «компания будет достигать целей тогда, когда собственникам достижение этой цели важнее, чем сотрудникам». По ощущениям, в тот день сессия была нужнее мне и коммерческому директору, чем людям, которым принадлежит компания.

Вести сессию собственнику не стоит, даже если он хорошо ведёт встречи. У него есть позиция по каждому вопросу, и команда под неё подстраивается. Хуже того, ему всё время хочется сказать, как правильно, а команда, которая годами это слышит, перестаёт думать сама. Всё равно сейчас придёт первое лицо и решит само. Для этого и зовут модератора со стороны или хотя бы ведущего из команды, у которого нет своего интереса в спорных вопросах.

Слабого внешнего ведущего видно ещё до сессии. Он не разговаривает с участниками заранее и не просит цифры, приходит с одним шаблоном для всех, обещает трансформацию за день и не может объяснить, что будет с решениями через месяц.

Формат: очно, онлайн, за день или по частям

Выбор формата разобран в статье о формате стратегической сессии, а здесь коротко. Однодневная очная сессия подходит, когда нужно синхронизировать команду и поставить приоритеты на год. Двухдневный выезд нужен для разворота, когда меняется модель или компания выходит на новый рынок. Модульный формат, три-четыре встречи по полдня с заданиями между ними, хорош для небольших команд, но требует дисциплины от каждого.

Онлайн тоже работает. Нужны включённые камеры у всех, общая доска вроде Miro, блоки не длиннее полутора часов и регламент, который держат жёстче, чем вживую. Самый трудный вариант гибридный, когда часть людей сидит в переговорной, а часть смотрит с экрана: удалённые участники быстро превращаются в зрителей. Если собрать всех в одной комнате нельзя, лучше уйти в онлайн целиком.

Подготовка: что сделать до сессии

Чеклист по неделям лежит в статье о подготовке к стратегической сессии. Здесь три вещи, без которых день уйдёт впустую.

Первая из них главный вопрос сессии. Формулировка «обсудить развитие компании» не задаёт границ и ведёт к разговору обо всём сразу. Рабочий вопрос конкретный и открытый, например, как вырасти вдвое при нынешней команде или что делать с направлением, которое второй год не окупается. Если вопрос не формулируется, значит, пока неясно, что именно нужно решить, и разобраться с этим лучше до даты.

Вторая вещь цифры. Минимальный пакет такой: выручка и маржа по направлениям, клиенты, которые пришли и ушли, план-факт по ключевым показателям и список того, что мешает расти. Каждый руководитель готовит свою часть заранее, иначе первые полтора часа сессии уйдут на поиск фактов, которые можно было собрать за вечер.

Третья вещь позиции участников. За несколько дней до сессии каждый письменно отвечает на четыре вопроса: что в компании работает хорошо, что сильнее всего тормозит рост, какие решения нужно принять в этом году и что обязательно обсудить на сессии. Сведённые ответы сразу показывают, где у команды согласие, а где картины мира разные.

Как провести стратсессию самим

Провести стратсессию без внешнего ведущего можно, и для части компаний это разумный первый шаг. Получается, когда команда небольшая и без накопленных конфликтов, кто-то внутри умеет вести структурированный разговор, а цена ошибки невелика. Первая сессия своими силами вообще хороший пилот: она покажет, какие вопросы команда внутри решить не может.

Человека со стороны стоит позвать в нескольких случаях. Между партнёрами или ключевыми руководителями есть напряжение, и ведущий изнутри всё равно окажется на чьей-то стороне. Собственник хочет участвовать по существу. На сессии больше семи-восьми человек. На кону смена модели или выход на новый рынок. Прошлые самостоятельные сессии ничего не дали.

Ретроспектива и два подхода к цели

Когда собственник спрашивает меня, как пройти стратсессию самим и не наделать очевидных ошибок, я начинаю с ретроспективы. Каждый руководитель разбирает прошедший период на трёх слоях: метрики (какие были планы и что получилось), инфраструктура (какие проекты брали, что внедрили и что нет) и люди (кого удалось нанять, кого нет). Дальше выбор зависит от того, насколько команда зрелая.

Сильной команде собственник заранее отдаёт цель на год и говорит: подготовьтесь и расскажите, как мы её достигнем. На сессии руководители защищают ретроспективу и свои планы по отделам, а собственник молчит, даже когда очень хочется вмешаться. Если команда послабее, цель он представляет на самой сессии и по сути продаёт её. Он рассказывает, куда, по его мнению, компания может вырасти и что все смогут себе тогда позволить. Видение руководителей сталкивается с его видением, и ключевые проекты по отделам рождаются вместе. В обоих случаях сессия заканчивается квартальной дорожной картой с проектами и ответственными, а помесячную декомпозицию делают уже после.

Пошаговый сценарий

Ведущим назначьте не собственника. Подойдёт операционный директор или руководитель, которому доверяют все участники и у которого нет явного интереса в спорных вопросах. Ведущий не высказывает позицию и не принимает решений, он держит структуру и время.

За три-пять дней разошлите анкету из четырёх вопросов, о которой шла речь в разделе о подготовке, и сведите ответы. Место выбирайте вне офиса: переговорная в коворкинге или отдельный зал загородного отеля. В офисе люди возвращаются в привычный режим и бегают на звонки. Сам день проходит четырьмя блоками.

• Диагностика, час-полтора. Упражнение «светофор»: каждый молча оценивает продажи, операции, финансы, команду и продукт зелёным, жёлтым или красным, потом оценки сравнивают. Одни и те же вещи разные люди видят по-разному, и это уже находка. На выходе список ограничений роста, с которым согласны все.
• Цель, около часа. В «письме из будущего» каждый несколько минут пишет от имени компании через год, чего она достигла, потом письма читают вслух. Разговор смещается с того, что болит, на то, куда хотим прийти, и в конце блока фиксируют три-четыре приоритета с критерием, по которому через год будет видно, достигнут ли каждый.
• Операционный план, полтора часа. Приоритеты раскладывают на инициативы, у каждой ответственный с именем и фамилией, дата первого результата и то, что нужно для старта.
• Контроль, полчаса: кто раз в месяц собирает статус, при каком отставании вопрос поднимается к собственнику, когда первая сверка. Закончите обязательством, где каждый называет одно действие на ближайшие двое суток.

Итоговый документ собирают в течение двух суток, лучше силами участника, который не вёл сессию. В нём ограничения роста, приоритеты с критериями, план с ответственными и датами и договорённости о контроле. Документ уходит всем с просьбой проверить, всё ли записано верно.

Что мешает и как с этим работать

Обсуждение уходит в детали: ведущий записывает тему на флипчарт как открытый вопрос и возвращает группу на уровень стратегии, деталями займутся после. Один человек говорит за всех, и тут помогает круг, где каждый отвечает по очереди и никто не перебивает. Тихим участникам дайте письменные упражнения. Команда не может договориться: зафиксируйте, что по вопросу две позиции, решите, какой информации не хватает и кто её соберёт, и вынесите вопрос на отдельную встречу. После обеда энергия падает, поэтому самые тяжёлые решения ставьте на утро.

Из инструментов хватит простого. Флипчарт, на который пишется всё, о чём говорят, удерживает фокус лучше ноутбука. Таймер на каждый пункт не даёт одной теме съесть полдня. Карточки с заранее подготовленными вопросами держат структуру без ведущего, а секретарь, который не спорит и только записывает, разгружает всех остальных; меняйте его каждые полтора часа.

Комбинированный вариант

Между «полностью сами» и «полностью с ведущим» есть середина. В первый день команда работает сама, спорит и собирает список вопросов и гипотез. Во второй, на полдня, подключается внешний ведущий и помогает принять решения, собрать план и закрыть оставшиеся разногласия.

Перед тем как решать, проверьте себя по четырём пунктам. Заранее должно быть ясно, кто будет вести процесс, не участвуя в содержании, что вы сделаете, когда команда зайдёт в тупик, как поступите, если два ключевых участника начнут конфликтовать, и как отличите настоящее согласие от вежливого кивка. Если по двум пунктам ясности нет, ведущий со стороны обойдётся дешевле ошибки.

Короткий формат для небольшой компании

Классический двухдневный выезд небольшой компании часто не по силам. Выпасть из операционки на два дня уже дорого. От стратсессии отказываться не нужно. Команде, где решения принимают два-четыре человека, хватает четырёх часов и трёх вопросов вместо десятка блоков.

Где мы сейчас. Только факты. Выручка за последние двенадцать месяцев, главные источники дохода и то, что тормозит рост. Каждый пишет ответы на листе, потом их зачитывают по кругу и сводят в список из трёх-четырёх ограничений.

Куда идём через год. Цифра по выручке и один приоритет, максимум два, если они не спорят друг с другом. Здесь самый жаркий момент: собственник хочет вырасти вдвое, менеджер по продажам считает реальным скромный рост, и этот разрыв надо проговорить вслух.

Что делаем в первые девяносто дней. Две-четыре задачи, у каждой ответственный, срок и признак того, что сделано.

Итог помещается на одну-две страницы: где мы сейчас, цель на год и главный приоритет, таблица задач на квартал и дата следующей встречи через месяц. Без последнего пункта документ не работает. Заполняют его прямо на встрече в общем документе, чтобы в конце ссылка была у каждого.

Корпоративный формат малому бизнесу не подходит и по другой причине. В крупной компании на сессии каждый защищает свой бюджет. В небольшой собственник часто одновременно акционер, директор и главный продавец, и в каждой его реплике неясно, из какой роли он говорит. Мешают и личные отношения: сотрудник, который много лет знаком с собственником, не скажет ему неприятного. Отчасти спасают анонимные ответы на вопросы перед сессией.

Есть и третья особенность, которую я хорошо запомнил по одной сессии. Собственник небольшой торговой компании пришёл на стратсессию один. Цель в его документе стояла с перепутанными сроками, и на вопрос, откуда она, он честно сказал, что поставил её как вызов, глядя на похожие компании; прошлый год шёл вообще без помесячного плана, с общей установкой наращивать объём. Когда дошли до ответственных, в каждой строке оказался он сам. Он спросил, как выбрать ответственного в такой маленькой команде. Готового ответа у меня не было. Выбор упирается в компетенции людей и в то, можно ли им вообще ставить задачи директивно, а в семейной компании это отдельный разговор. В маленькой команде дорожная карта упирается в людей быстрее, чем в стратегию, и стратсессия честно это показывает.

Через квартал короткую сессию стоит повторить, уже на полтора-два часа: подвести итоги и поправить приоритеты. Именно вторая встреча превращает разовое мероприятие в систему.

После стратсессии: где умирают планы

Большая часть решений гибнет в первые недели после сессии. Операционка затягивает, и «договорились» тихо превращается в «когда-нибудь». Как выстроить внедрение по дням и неделям, подробно описано в статье о том, что делать после стратегической сессии.

Документ с решениями уходит участникам в день сессии, пока все помнят договорённости. Через три-четыре недели проходит первая сверка на час-полтора. На ней смотрят, что запустили и что застряло. Разбирают причины, виноватых не ищут. Застревает обычно задача, сформулированная размыто, или та, под которую не хватило ресурса. Раз в квартал команда сверяет стратегию с цифрами и поправляет приоритеты.

Показатели проектов лучше встроить в еженедельный управленческий отчёт. Метрики, которые видны каждую неделю, живут. Метрики в отдельном файле «для стратегии» тихо умирают. Если внутри компании некому держать этот ритм, его берёт на себя операционный директор или трекер, который переводит стратегические приоритеты в операционную повестку.

Ошибки, которые убивают стратсессию

Собственник говорит больше всех. Если он занял большую часть эфира, сессии по факту не было, команда просто кивала. Его задача спрашивать и слушать.

Спорят без цифр. Фраза «мне кажется, у нас проблемы с продажами» открывает плохую дискуссию, в которой побеждает самый уверенный.

Слишком много целей. Пятнадцать приоритетов на год означают, что приоритета нет ни одного. Хорошая стратегия начинается с решения, от чего отказаться, и на год хватает трёх-пяти целей.

Цель без первого шага. «Вырасти вдвое» пока только желание. Каждая цель на сессии должна заканчиваться действием на следующей неделе, и если его не видно, цель слишком размыта.

Молчаливый скептик. Человек, который сомневается и молчит, потом тихо саботирует решение, которое не поддержал. Его сомнения выгоднее вытащить наружу прямо на сессии.

Берут все методы сразу. SWOT, дерево целей и разбор конкурентов в один день съедают время, оставленное на решения, и до проектов дело не доходит.

Стратегическая сессия с внешним ведущим

Если решите проводить сессию с ведущим со стороны, посмотрите, как это устроено у нас: стратегическая сессия для бизнеса с подготовкой, модерацией и сопровождением после. Как проходят такие разговоры в живых компаниях, видно в разборах стратсессий из практики. Стоимость от 150 000 руб. Онлайн это 2 дня по 5-7 часов, очно 2 дня по 8-9 часов, подготовку начинаем за месяц до сессии, итоговая встреча входит, трекинг отдельно и по желанию.

Вопросы и ответы